Carácter y comunicación

Leer y escribir son formas de comunicarse. También lo son hablar y escuchar. En realidad, éstos son los cuatro tipos básicos de comunicación.

Pensa en las horas que dedicas a por lo menos alguna de esas cuatro cosas. Hacerlas bien es absolutamente esencial para la efectividad.

La aptitud para la comunicación es la más importante de la vida. Dedicamos a la comunicación la mayor parte de nuestras horas de vigilia. Pero consideremos esto: pasamos años aprendiendo a leer y escribir, años aprendiendo a hablar. ¿Y a escuchar? ¿Qué adiestramiento o educación nos permite escuchar de tal modo que comprendamos real y profundamente a otro ser humano en los términos de su propio marco de referencia individual?

Son relativamente pocas las personas que han tenido algún adiestramiento en la escucha. Y por lo general ese adiestramiento se basa en la ética o técnica de la personalidad, y no en una base de carácter y relaciones absolutamente vitales para la comprensión auténtica de otra persona.

Si vos queres interactuar efectivamente conmigo, influir en mí —supongamos que, soy su cónyuge, su hijo o su hija, su vecino, su jefe, su colaborador, su amigo— lo primero que necesitas es comprenderme. Y para hacerlo no basta la técnica. Si yo siento que estás empleando alguna técnica, percibo duplicidad, manipulación. Me pregunto por qué lo haces, cuáles son tus motivos. Y no me siento lo bastante seguro como para abrirme.

La clave real de su influencia en mí es tu ejemplo, tu conducta real. Tu ejemplo fluye naturalmente de tu carácter o del tipo de persona que verdaderamente sos, y no de lo que los otros dicen que sos o de lo que queres que yo piense que sos. Se pone de manifiesto en el modo en que yo realmente experimento la relación.

Tu carácter está constantemente irradiando, comunicando. A partir de él, a largo plazo, llego a confiar en vos, o a desconfiar instintivamente de tu persona y de los esfuerzos que realizas conmigo.

Si tus estados de ánimo son volubles, si sos alternativamente mordaz y amable, y, sobre todo, si tus actos privados no concuerdan con tu conducta pública, para mí será muy difícil abrirme a vos. Entonces, por mucho que desee e incluso necesite recibir tu amor e influencia, no me sentiré lo bastante seguro como para sacar a la luz mis opiniones, mis experiencias y mis sentimientos más íntimos. No podré saber qué sucederá.

Pero si no me abro a vos, si no me comprendes, si no comprendes mi situación y mis propios sentimientos, tampoco sabrás cómo aconsejarme. Lo que decís es perfecto, pero no tiene nada que ver conmigo.

Podrás decir que te preocupas por mí y que me aprecias. Yo querré creerlo desesperadamente. Pero, ¿cómo podrías apreciarme si ni siquiera me comprendes? Sólo tengo tus declaraciones, y no puedo confiar en palabras.

Estoy demasiado irritado y a la defensiva (tal vez me sienta demasiado culpable o tenga demasiado miedo) como para que se pueda influir sobre mí, aunque por dentro sepa que necesito lo que podrían decirme.

A menos que vos te veas influido por mi singularidad, yo no voy a verme influido por tu consejo. De modo que si queres ser realmente efectivo en el hábito de la comunicación interpersonal, la técnica no habrá de bastarte. Tenes que desarrollar esa capacidad para la escucha empática, basada en el carácter, que suscita apertura y confianza. Y tenes también que crear la cuenta bancaria emocional que genera un comercio entre los corazones.

Quinto hábito - Procure primero comprender, y después ser comprendido

Principios de comunicación empática

El corazón tiene sus razones que la razón no comprende.

PASCAL

Supone que tenes problemas en la vista y que decidis visitar a un oculista. Después de escuchar brevemente tu queja, el oculista se saca las gafas y te las entrega.

—Póngase éstas —te dice—. Yo he usado este par de gafas durante diez años y realmente me han sido muy útiles. Tengo otro par en casa; quédese usted con éste.

Te las pone, con lo cual tu problema se agrava.

— ¡Esto es terrible! —exclamas—. ¡No veo nada!

— ¿Por qué no le sirven? A mí me han dado un resultado excelente. Ponga algo más de empeño.

—Lo pongo. Pero lo veo todo borroso.

—Bueno, ¿qué pasa con usted? Piense positivamente.

—Positivamente no veo nada.

— ¡Vaya ingratitud! — te increpa el oculista—. Después de todo, ¡lo único que pretendía era ayudarle!

¿Qué probabilidad existe de que vuelvas a ese oculista la próxima vez que necesites ayuda? Creo que no muchas. No se puede confiar en alguien que no diagnostica antes de prescribir.

Pero, en la comunicación, ¿con cuánta frecuencia diagnosticamos antes de prescribir?

—Vamos, hijo, dime qué te pasa. Sé que es difícil, pero trataré de entenderlo.

—Oh, no lo sé, mamá. Vas a pensar que es algo estúpido.

— ¡Por supuesto que no! Puedes contármelo. Nadie se preocupa por ti tanto como yo. Sólo me interesa que estés bien. ¿Qué te hace sentir tan desdichado?

—Oh, no lo sé.

—Vamos, hijo, ¿de qué se trata?

—Bueno, para decirte la verdad, ya no me gusta la escuela.

— ¿Qué? —Pregunta el padre con incredulidad—. ¿Qué quieres decir con que no te gusta la escuela?

¡Después de todos los sacrificios que hemos hecho por tu educación! La educación es la base de tu futuro. Si fueras tan aplicado como tu hermana mayor, te iría mejor y te gustaría la escuela. Una y otra vez te hemos dicho que sientes cabeza. Eres capaz; simplemente no eres aplicado. Esfuérzate. Adopta una actitud positiva.

Pausa.

—Continúa. Dime por qué te sientes así.

Tenemos tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un buen consejo. Pero a menudo no nos tomamos el tiempo necesario para diagnosticar, para empezar a comprender profunda y realmente el problema.

Si yo tuviera que resumir en una sola frase el principio más importante que he aprendido en el campo de las relaciones interpersonales, diría lo siguiente: procure primero comprender, y después ser comprendido. Este principio es la clave de la comunicación interpersonal efectiva.

Pensar en ganar/ganar - Sugerencias prácticas

1. Piense en una interacción futura en la que trate de llegar a un acuerdo o negociar una solución.

Comprométase a mantener un equilibrio entre el coraje y la consideración.

2. Haga una lista de los obstáculos que le impiden aplicar con más frecuencia el paradigma ganar/ganar.

Determine qué podría hacer dentro de su círculo de influencia para eliminar algunos de esos obstáculos.

3. Seleccione una relación específica en la que le gustaría desarrollar un acuerdo ganar/ganar. Trate de ponerse en el lugar de la otra persona, y ponga explícitamente por escrito de qué modo piensa usted que esa persona ve la solución. Después enumere, desde su propia perspectiva, qué resultados constituirían el «ganar» para usted. Aborde a la otra persona y pregúntele si ella está dispuesta a iniciar un proceso de comunicación y continuarlo hasta que lleguen a un punto de acuerdo y a una solución mutuamente beneficiosa.

4. Identifique tres relaciones clave de su vida. Dé alguna indicación de lo que usted cree que es el equilibrio en cada una de las cuentas bancadas emocionales. Ponga por escrito algunos modos específicos de realizar depósitos en cada cuenta.

5. Considere en profundidad su propio guion. ¿Es gano/pierdes? ¿Cómo afecta ese guion a sus interacciones con otras personas? ¿Puede identificar la principal fuente de ese guion? Determine si ese guion le es útil o no en su realidad presente.

6. Trate de identificar a alguien como modelo de pensamiento ganar/ganar que, incluso en situaciones difíciles, procure realmente el beneficio mutuo. Decida observar con mayor atención y aprender con el ejemplo de esa persona.

Cinco dimensiones de Ganar/Ganar

Pensar en ganar/ganar es el hábito del liderazgo interpersonal. Implica el ejercicio de las dotes humanas más singulares (la autoconciencia, la imaginación, la conciencia moral y la voluntad independiente) en nuestras relaciones con los demás. Supone aprendizaje recíproco, influencia mutua, beneficios compartidos.

Para crear esos beneficios mutuos se necesita mucho coraje y también consideración, en particular si interactuamos con personas profundamente programadas con el paradigma gano/pierdes.

Por ello este hábito incluye principios de liderazgo interpersonal. El liderazgo interpersonal efectivo requiere la visión, la iniciativa proactiva y la seguridad, la guía, la sabiduría y el poder que proviene de un liderazgo personal centrado en principios.

El principio de ganar/ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza con el carácter, y a través de las relaciones fluye en acuerdos. Se cultiva en un ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar. Y supone un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios gano/pierdes o pierdo/ganas.

El siguiente diagrama muestra de qué modo se relacionan entre sí esas cinco dimensiones.

Consideremos ahora, una a una y en orden, estas cinco dimensiones.

Carácter

El carácter es la base del paradigma ganar/ganar, y todo lo demás se erige sobre ese fundamento. Hay tres rasgos caracterológicos esenciales para el paradigma ganar/ganar.

Integridad. Ya hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros mismos. Los hábitos primero, segundo y tercero nos ayudan a desarrollar y mantener la integridad. Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno de esos valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente al hacer y mantener promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos.

No hay modo de recurrir a un «gano» en nuestras vidas si ni siquiera sabemos, en sentido profundo, en qué consiste (qué es lo que de hecho está en armonía con nuestros valores más íntimos). Y si no podemos comprometernos y mantener los compromisos con nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecerán de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben. Advierten la duplicidad y se ponen en guardia.

Falta una base de confianza, y ganar/ganar se convierte en una técnica superficial e inefectiva. La integridad es la piedra angular de la base.

Madurez. La madurez es el equilibrio entre el coraje y el respeto. La madurez emocional es la capacidad para expresar los propios sentimientos y convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y sentimientos de los demás.

Hrand Saxenian desarrolló este criterio mientras realizaba su tesis doctoral a lo largo de una investigación histórica y de campo que duró varios años. Más tarde, expuso la teoría en su integridad, con razonamientos complementarios y sugerencias de aplicación, en un artículo de la Harvard Business Review (enero-febrero de 1958). Aunque complementario e incluso más evolucionado, el uso que propone Hrand de la palabra «madurez» es distinto del «continuum de la madurez» perteneciente a los siete hábitos, centrado, a su vez, en un proceso de crecimiento y desarrollo que va de la dependencia a la interdependencia, pasando por la independencia.

Si examinamos muchos de los tests psicológicos, utilizados para contratar personal, promoverlo y adiestrarlo, descubriremos que su finalidad es evaluar ese tipo de madurez. Puede que se la denomine equilibrio entre la fuerza del yo y la empatía, o entre la autoconfianza y el respeto por los demás, o entre la preocupación por los otros y la preocupación por la tarea, o «yo estoy bien, tú estás bien» en el idioma del análisis transaccional, o 9.1, 1.9, 5.5, 9.9 en el lenguaje en clave gerencial, pero en todos los casos la cualidad que se procura es el equilibrio de lo que yo llamo coraje y consideración.

El respeto por esa cualidad penetra profundamente la teoría de la interacción, la administración y el liderazgo. Constituye una incorporación profunda del equilibrio P/CP. Mientras que el coraje puede centrarse en conseguir el huevo de oro, la consideración tiene que ver con el bienestar a largo plazo de las otras personas que están en juego. La tarea básica de la administración es elevar el nivel y la calidad de vida de todos los implicados.

Muchas personas piensan en términos dicotómicos de «esto o lo otro». Creen que si uno es amable, no puede ser rudo. Pero ganar/ganar es amable... y también rudo. Duplica en rudeza a gano/pierdes. Para recurrir a ganar/ganar uno no sólo ha de ser amable; tiene que ser valiente. No sólo debe experimentar empatía, sino también confianza en sí mismo. No ha de ser sólo considerado y sensible, sino también valiente. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideración es la esencia de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar.

Si tengo una puntuación alta en coraje y baja en consideración, ¿cómo pensaré? Pensaré en gano/pierdes.

Seré fuerte y egocéntrico. Tendré el valor de mis convicciones, pero poca consideración con las convicciones de otros.

Para compensar mi falta de madurez interna y de fuerza emocional puedo extraer fuerza de mi posición y mi poder, o de mis títulos, mi edad, mis afiliaciones.

Si tengo una puntuación alta en consideración y baja en coraje, pensaré en pierdo/ganas. Tendré tanta consideración por las convicciones y deseos del otro, que me faltará coraje para expresar y actualizar los míos propios.

Alto coraje y alta consideración son esenciales para el paradigma ganar/ganar. El equilibrio es el signo de la madurez real. Si lo tengo, puedo escuchar, comprender empáticamente, pero también afrontar las cosas con coraje.

Mentalidad de abundancia. El tercer rasgo caracterológico esencial para la filosofía ganar/ganar es la mentalidad de abundancia, el paradigma de que en el mundo hay mucho para todos.

La mayor parte de las personas tienen profundamente grabado en su interior el guion de lo que denomino «mentalidad de escasez». Ven la vida como si hubiera pocas cosas, sólo una tarta. Y si alguien consigue un trozo grande, necesariamente otro se quedará con menos. La mentalidad de escasez es el paradigma de suma cero de la vida.

Las personas con mentalidad de escasez se sienten mal si tienen que compartir reconocimiento y mérito, poder o beneficios, incluso aunque sea con quienes les ayuden en la producción. También se sienten muy mal ante los éxitos de otras personas, incluso, y especialmente cuando se trata de miembros de su propia familia o de amigos íntimos, asociados o compañeros. Cuando alguien recibe un reconocimiento especial, una ganancia inesperada, tiene un éxito notable o alcanza una meta, casi les parece que se lo han arrebatado a ellas.

Aunque se manifiesten felices por el éxito de los otros, por dentro la envidia les corroe. Su sentido de la propia valía proviene de las comparaciones, y el éxito de otro en alguna medida significa su propio fracaso.

Para el sistema de educación norteamericano, sólo una cierta cantidad de estudiantes pueden ser «excelentes»; sólo una persona puede ser el «número uno». «Ganar» simplemente significa «derrotar».

A menudo las personas con mentalidad de escasez albergan la secreta esperanza de que los otros padezcan alguna desgracia, no, una desgracia terrible, sino una desdicha aceptable que los «ponga en su lugar». Siempre están comparando, siempre están compitiendo. Dedican sus energías a lograr la posesión de cosas o de otras personas, para aumentar su sensación de valía.

Pretenden que los otros sean como ellas quieren que sean. A menudo aspiran a convertirlos en dobles de sí mismas, y se rodean de individuos que sólo les dicen «sí», que no las desafiarán, que son más débiles que ellas.

Para las personas con mentalidad de escasez es difícil ser miembros de un equipo con miembros complementarios. Consideran las diferencias como signos de insubordinación y deslealtad.

La mentalidad de abundancia, por otro lado, surge de una profunda sensación interior de valía y seguridad personales. Se trata del paradigma de que en el mundo hay lo bastante como para que nadie se quede sin lo suyo. El resultado es que se comparten el prestigio, el reconocimiento, las utilidades, la toma de decisiones. Se generan posibilidades, opciones, alternativas y creatividad.

La mentalidad de abundancia toma la alegría, la satisfacción y la realización de los hábitos primero, segundo y tercero que conciernen al nivel personal, y las exterioriza, apreciando la singularidad, la dirección desde el interior, la naturaleza proactiva de los otros. Reconoce las posibilidades ilimitadas de crecimiento y desarrollo de la interacción positiva, creando nuevas «terceras alternativas».

«Victoria pública» no significa victoria sobre otras personas. Significa el éxito en la interacción efectiva que genera resultados beneficiosos para todos los implicados. Victoria pública significa trabajo conjunto, comunicación conjunta, lograr juntos que sucedan las cosas imposibles de obtener mediante esfuerzos independientes y aislados. Y la victoria pública tiene sus raíces en el paradigma de la mentalidad de abundancia.

Un carácter rico en integridad, madurez y mentalidad de abundancia posee una autenticidad que va más allá de la técnica o de la falta de técnica en las interacciones humanas.

Para ayudar a las personas del tipo gano/pierdes a desarrollar un carácter de la clase ganar/ganar he descubierto que resulta útil tomar contacto con algún modelo o mentor que realmente piense en ganar/ganar.

Cuando las personas están profundamente programadas con la filosofía de gano/pierdes u otras, y regularmente están en conexión con otros programados de modo análogo, no tienen muchas oportunidades de ver y experimentar la filosofía de ganar/ganar en acción. De modo que recomiendo leer libros que presenten modelos de ganar/ganar, como por ejemplo la inspiradora biografía de Anuar el Sadat, y ver películas como Carros de fuego u obras de teatro como la adaptación de Los miserables.

Pero recordemos que, si ahondamos con la suficiente profundidad en nosotros mismos (más allá del guion, más allá de las actitudes y conductas aprendidas), encontraremos que la ratificación real del principio ganar/ganar (y de todos los principios correctos) está en nuestras propias vidas.

Relaciones

Sobre la base del carácter, construimos y conservamos relaciones del tipo ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofía ganar/ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transacción; sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicación y el aprendizaje abiertos, recíprocos, así como para la creatividad real.

Pero si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no representa un problema. Se han efectuado depósitos suficientes, de modo que usted sabe y yo sé que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las cuestiones, y no en las personalidades o posiciones.

Como confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a todo. Ponemos nuestras cartas sobre la mesa.

Incluso aunque veamos las cosas de distinto modo, sé que usted estará dispuesto a escuchar con respeto mientras yo le describo a la joven, y usted sabe que voy a recibir con el mismo respeto la descripción que me va a hacer de la anciana. Ambos nos comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos en favor de la tercera alternativa, de la solución sinérgica, que será una respuesta mejor para los dos.

Una relación en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes están profundamente comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es la catapulta ideal de una gran sinergia (sexto hábito). La relación no resta realidad o importancia a los problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva. Pero sí elimina la energía negativa normalmente centrada en las diferencias de personalidad y posición, y crea una energía positiva, cooperativa, centrada en la comprensión plena de los problemas y en su resolución recíprocamente beneficiosa.

Pero, ¿qué sucede si ese tipo de relación no existe? ¿Qué hacer si uno tiene que elaborar un acuerdo con alguien que ni siquiera ha oído hablar de ganar/ganar, y está profundamente programado con la filosofía del gano/pierdes o de alguna de las otras?

Tratar con un gano/pierdes es la verdadera puesta a prueba del ganar/ganar. No se llega a un ganar/ganar en cualquier circunstancia. Es necesario abordar problemas profundos y diferencias fundamentales. Pero la tarea se ve muy facilitada cuando ambas partes son conscientes, se comprometen, y en la relación la cuenta bancaria emocional es rica.

En el trato con una persona que viene de un paradigma gano/pierdes, la relación sigue siendo la clave. El objetivo está en nuestro círculo de influencia. Uno efectúa depósitos en la cuenta bancaria emocional por medio de la cortesía, el respeto y el aprecio auténticos de la otra persona y del otro punto de vista. Se confía más en el proceso de comunicación. Se escucha más y con mayor profundidad. Uno se expresa a sí mismo con más coraje. No se es reactivo. Ahondamos en nosotros mismos en busca de la fuerza de carácter necesaria para ser proactivos. Persistimos, forjando la relación hasta que la otra persona empieza a comprender que uno quiere auténticamente que la solución represente una verdadera ganancia para ambas partes. El proceso mismo constituye un enorme depósito en la cuenta bancaria emocional.

Y cuanto más fuerte es uno —cuanto más genuino es su carácter, más alto el nivel de proactividad y más comprometido está realmente con el paradigma ganar/ganar— mayor será la influencia sobre la otra persona.

Ésta es la puesta a prueba real del liderazgo interpersonal. Va más allá del liderazgo transaccional, hasta el liderazgo transformacional, que transforma tanto a los individuos implicados como su relación.

Como ganar/ganar es un principio que se pone a prueba en la vida, podemos hacer comprender a la mayor parte de las personas que ganarán más de lo que quieren si procuran obtener lo que tanto ellos como nosotros queremos. Pero algunas están tan profundamente atadas a la mentalidad gano/pierdes, que ni siquiera quieren pensar en ganar/ganar. Recuérdese, entonces, que siempre queda la opción del «no hay trato».

Ocasionalmente se puede elegir la forma inferior del ganar/ganar: la transacción.

Es importante comprender que no todas las decisiones tienen que ser del tipo ganar/ganar, incluso cuando la cuenta bancaria emocional es abundante. También en este caso la clave es la relación. Si usted y yo trabajamos juntos, por ejemplo, y usted viene y me dice: «Sé que no le gustará esta decisión. No tengo tiempo para explicársela, y mucho menos para convencerlo. Es probable que piense que es un error. Pero, ¿puedo contar con su apoyo?».

Si la cuenta bancaria emocional que usted ha depositado en mí tiene un saldo positivo, desde luego que tendrá mi apoyo. Confiaré en que usted esté en lo cierto, y sea yo el equivocado. Trabajaré para que su decisión dé resultado.

Ahora bien, si no hubiera cuenta bancaria emocional, y yo fuera reactivo, sin duda no lo apoyaría. Podría prometer hacerlo en su presencia, pero a sus espaldas no sería muy entusiasta. No realizaría el esfuerzo necesario para lograr el éxito. «No funcionó», diría. « ¿Qué quiere usted que haga ahora?»

Si reaccionara desmesuradamente, yo podría incluso boicotear su decisión y hacer lo posible para que también otros lo hicieran. O podría mostrarme «maliciosamente obediente», cumpliendo con exactitud lo que usted me indicara, sin aceptar ninguna responsabilidad por los resultados.

Un acuerdo significa muy poco en la letra sin una base de carácter y relación que lo sustente en espíritu.

De modo que tenemos que afrontar el paradigma ganar/ganar desde el punto de vista de un auténtico deseo de esforzarnos por construir la relación que lo haga posible.

Acuerdos

De las relaciones derivan los acuerdos que dan definición y dirección a ganar/ganar. A veces se denominan acuerdos de ejecución o acuerdos de asociación; el paradigma de la interacción productiva pasa de vertical a horizontal, de una supervisión externa a la auto supervisión, de la diferenciación de posiciones a la asociación en el éxito.

Los acuerdos ganar/ganar abarcan una amplia gama de interacciones interdependientes.

En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen muy explícitos:

Resultados deseados (y no métodos). Identificar lo que hay que hacer y cuándo.

Directrices. Especificar los parámetros (principios, políticas, etc.) que enmarcan los resultados que se deben alcanzar.

Recursos. Identificar el apoyo humano, económico, técnico u organizacional con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados.

Rendición de cuentas. Establecer las normas de rendimiento y el momento de la evaluación.

Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y sucederá, como resultado de la evaluación.

Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar/ganar una vida propia. Al establecer en estas áreas, desde el principio, una comprensión y acuerdo claros y recíprocos se crea un patrón para medir el propio éxito.

La supervisión autoritaria tradicional es un paradigma gano/ pierdes. Es también el resultado de una cuenta bancaria emocional al descubierto. Si no tenemos confianza o una visión común de los resultados deseados, tendemos a vigilar, controlar y dirigir. Ahí no hay confianza, y a uno le parece que tiene que controlar a las personas.

Pero si la cuenta de confianza es abultada, ¿cuál es el método? No obstaculizar. En la medida en que se posee un acuerdo inicial ganar/ganar y sabemos exactamente lo que se espera, nuestro rol es ser fuente de ayuda y recibir los informes «contables» de evaluación.

Para el espíritu humano es mucho más ennoblecedor permitir que la gente se juzgue a sí misma, y no juzgarla. Y en una cultura basada en la confianza alta, también es más exacto. En varios casos, las personas saben en sus corazones, mejor que en los informes, cómo están yendo las cosas. El discernimiento interior suele ser mucho más preciso que la observación o la medición.

Acuerdos de desempeño ganar/ganar

Para crear acuerdos de desempeño ganar/ganar se necesitan cambios vitales de paradigma. El objetivo está en los resultados, no en los métodos. La mayoría tendemos a supervisar los métodos. Empleamos la delegación en recaderos examinada al tratar el tercer hábito. Pero los acuerdos ganar/ganar se centran en los resultados, liberando un enorme potencial humano individual y creando mayor sinergia, generando CP en el proceso, en lugar de centrarse exclusivamente en la P.

Con la rendición de cuentas ganar/ganar, cada persona se evalúa a sí misma. Los juegos tradicionales de evaluación son torpes y emocionalmente agotadores. En ganar/ganar, cada uno se evalúa a sí mismo, utilizando los criterios que ha ayudado a establecer desde el principio. Y si uno los estipula correctamente, la gente puede hacer eso. Con un acuerdo de delegación ganar/ganar, incluso un niño de siete años puede decidir por sí mismo si está conservando el jardín bien «verde y limpio».

El filósofo de la administración y consultor de empresas Peter Drucker recomienda el empleo de una «carta al gerente» para captar la esencia de los acuerdos de desempeño entre los gerentes y sus empleados. A continuación de un examen profundo y completo de las expectativas, directrices y recursos para asegurarse de que están en armonía con las metas organizacionales, el empleado le escribe una carta al gerente que resume ese examen e indica cuándo se realizará la próxima revisión o se formulará el nuevo plan de desempeño.

La elaboración de esos acuerdos de desempeño ganar/ganar es la actividad central de la gerencia. Con un acuerdo establecido, los empleados pueden desenvolverse dentro de su marco. El gerente puede actuar como el coche que precede a los competidores hasta que empieza la carrera. Pone las cosas en marcha y se aparta del camino. En adelante su tarea es limpiar las manchas de aceite del as falto.

Cuando un jefe se convierte en el primer ayudante de cada uno de sus subordinados, puede aumentar considerablemente el alcance de su control. Ello permite eliminar niveles enteros de administración y supervisión. En lugar de estar encargado de seis u ocho personas, un gerente de este tipo puede tener a su cargo veinte, treinta, cincuenta personas, o más.

En los acuerdos de desempeño ganar/ganar, las consecuencias pasan a ser el resultado lógico o natural del rendimiento, y no una recompensa o castigo arbitrariamente discernidos por la persona encargada del grupo.

Hay básicamente cuatro tipos de consecuencias (recompensas y castigos) que los administradores o padres pueden controlar: las económicas, las psíquicas, las de oportunidades y las de responsabilidad. Las consecuencias económicas abarcan cosas tales como los ingresos, la opción de acciones, las dietas o los castigos pecuniarios. Las consecuencias psíquicas o psicológicas incluyen el reconocimiento, la aprobación, el respeto, la credibilidad, o la pérdida de todas estas cosas. A menos que las personas no trasciendan el plano de la mera supervivencia, la compensación psíquica suele ser más motivadora que la compensación económica. Entre las oportunidades se cuentan la de recibir adiestramiento, el desarrollo profesional y en la carrera, las gratificaciones extraordinarias, y otros beneficios. La responsabilidad tiene que ver con la esfera de acción y la autoridad, que pueden ampliarse o reducirse. Los acuerdos ganar/ganar especifican consecuencias en una o más de esas áreas, y las personas implicadas las conocen muy bien. De modo que no se juega. Todo está claro desde el principio.

Además de esas consecuencias lógicas personales, es también importante identificar claramente las consecuencias naturales organizacionales. Por ejemplo, ¿qué sucederá si llego tarde al trabajo, si me niego a cooperar con otros, si no desarrollo buenos acuerdos de desempeño ganar/ganar con mis subordinados, si no estipulo la rendición de cuentas, o si no promuevo su desarrollo profesional y el progreso en sus carreras?

Los acuerdos ganar/ganar son tremendamente liberadores. Pero como producto de técnicas aisladas no se mantienen. Incluso aunque se establezcan al principio, no hay modo de mantenerlos sin integridad personal y sin una relación de confianza.

Un verdadero acuerdo ganar/ganar es producto del paradigma, el carácter y las relaciones de los que surge. En ese contexto, define y dirige la interacción interdependiente para la cual fue creado.

Sistemas

La filosofía ganar/ganar sólo puede sobrevivir en una organización cuando los sistemas le brindan sustento.

Si uno habla en ganar/ganar pero recompensa en gano/pierdes, tiene entre las manos un programa perdedor.

Básicamente, uno consigue lo que recompensa. Si queremos lograr las metas y reflejar los valores del enunciado de la misión, el sistema de recompensas debe ser congruente con tales metas y valores. Cuando falta esa congruencia sistémica, diremos una cosa para hacer otra. Estaremos en la situación del gerente antes mencionado que hablaba de cooperación pero practicaba la competencia al crear una «carrera a las Bermudas».

La competencia tiene su lugar en el mercado o en la comparación con los resultados del año anterior, tal vez incluso con otro individuo u otra oficina, aun cuando no existe interdependencia o necesidad de cooperar.

Pero la cooperación en el lugar de trabajo es tan importante para la libre empresa como la competencia en el mercado. El espíritu de ganar/ganar no puede sobrevivir en un medio de competencia y confrontación.

Para que el paradigma ganar/ganar dé resultado, los sistemas tienen que brindarle sustento. El sistema de adiestramiento, el sistema de planificación, el sistema de comunicaciones, el sistema presupuestario, el sistema informativo, el sistema de recompensas: todos tienen que basarse en el principio del ganar/ganar.

Muy a menudo el problema reside en el sistema, no en la gente. Si se sitúa a buenas personas en malos sistemas, los resultados serán malos. Uno tiene que regar las flores que pretende que crezcan.

Cuando las personas aprenden realmente a pensar en ganar/ganar, pueden establecer las condiciones que crean y refuerzan el método. Pueden transformar las situaciones innecesariamente competitivas e influir enérgicamente en su efectividad, fortaleciendo al mismo tiempo P y CP.

En los negocios, los ejecutivos pueden alinear sus sistemas para crear grupos de personas altamente productivas que trabajen juntas compitiendo con normas de rendimiento externas. En educación, los maestros y profesores pueden aplicar sistemas de calificación basados en el rendimiento individual en el contexto del acuerdo sobre los criterios, y también alentar a los alumnos a cooperar de modo productivo para ayudarse recíprocamente a aprender y alcanzar metas. En las familias, los padres pueden cambiar el objetivo, pasando de la competencia entre los miembros a la cooperación. En actividades tales como, por ejemplo, jugar a los bolos, se puede ir registrando la puntuación de la familia, y en cada oportunidad tratar de superar el rendimiento anterior. Se pueden estipular responsabilidades en el hogar con acuerdos ganar/ganar que eliminen los sermones constantes y permitan que los padres tengan que hacer las cosas que sólo ellos pueden hacer.

Un amigo compartió conmigo una historieta de dibujos animados que él había visto. Se trataba de dos niños que hablaban entre sí:

«Si mamá no viene pronto a levantamos», decía uno de ellos, «vamos a llegar tarde a la escuela». Esas palabras dirigieron con fuerza su atención hacia el problema que se crea cuando las familias no están organizadas sobre una base responsable ganar/ganar.

La filosofía de ganar/ganar hace recaer en el individuo la responsabilidad de obtener resultados específicos en el marco de directrices claras y de recursos disponibles. Cada persona tiene que ejecutar y evaluar los resultados; las consecuencias aparecen como un resultado natural del rendimiento. Y los sistemas ganar/ganar crean el ambiente que sustenta y refuerza los acuerdos de desempeño ganar/ganar.

Procesos

No hay modo alguno de lograr fines ganar/ganar con medios gano/pierdes o pierdo/ganas. Uno no puede decir: «Vas a pensar en términos de ganar/ganar, te guste o no». De modo que se trata de llegar a una solución ganar/ganar.

Roger Fisher y William Ury, dos profesores de Derecho de Harvard, han realizado un trabajo notable en lo que ellos denominan el enfoque «de principios», en tanto opuesto al enfoque «posicional» de la negociación.

Véase en este sentido su libro, enormemente útil y perspicaz, titulado Getting to Yes. Aunque estos autores no emplean las palabras ganar/ganar, el espíritu y la filosofía subyacentes del libro están en armonía con el enfoque ganar/ganar.

Ellos sostienen que la esencia de la negociación «de principios» consiste en separar persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones, en idear opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos, alguna norma o principio externos que ambas partes puedan compartir.

En mi propio trabajo con diversas personas y organizaciones en busca de soluciones ganar/ganar, propongo que ellas participen en el siguiente proceso en cuatro pasos:

Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente comprender y dar expresión a las necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor aún de lo que esta última pueda hacerlo.

Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista).

Tercero, determinar qué resultados constituirían una solución totalmente aceptable.

Y cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

Los hábitos quinto y sexto abordan directamente dos de los elementos de este proceso, y en los dos capítulos siguientes vamos a profundizar en su consideración.

Pero en este punto, permítaseme señalar la naturaleza altamente interrelacionada de los procesos ganar/ganar con la esencia del paradigma ganar/ganar en sí. Sólo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar: el fin y los medios son los mismos.

La filosofía ganar/ganar no es una técnica de personalidad. Es un paradigma de la interacción total.

Proviene de un carácter íntegro y maduro, y de la mentalidad de abundancia. Surge de relaciones en las que existe una alta confianza. Se materializa en acuerdos que clarifican y administran efectivamente tanto las expectativas como el éxito. Prospera en sistemas que le brindan sustento. Y se realiza mediante procesos que ahora estamos preparados para examinar más detalladamente al hablar de los hábitos quinto y sexto.

Seis paradigmas de interacción humana

Ganar/ganar no es una técnica; es una filosofía total de la interacción humana. De hecho, es uno de los seis paradigmas de esa interacción. Los paradigmas alternativos son gano/pierdes, pierdo/ganas, pierdo/pierdes, gano, ganar/ganar o no hay trato.

Ganar/Ganar

El de ganar/ganar es una estructura de la mente y el corazón que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Ganar/ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficos, mutuamente satisfactorios. Con una solución de ganar/ganar todas las partes se sienten bien por la decisión que se tome, y se comprometen con el plan de acción. Ganar/ganar ve la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. La mayoría de las personas tiende a pensar en términos de dicotomías: fuerte o débil, rudo o suave, ganar o perder. Pero este tipo de pensamiento es fundamentalmente defectuoso. Se basa en el poder y la posición, y no en principios. Ganar/ganar, en cambio, se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el éxito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el éxito de los otros.

Ganar/ganar se basa en la creencia de que existe una tercera alternativa. No se trata de tu éxito o el mío, sino de un éxito mejor de un camino superior.

Gano/Pierdes

Una alternativa a ganar/ganar es gano/pierdes, el paradigma de la carrera a las Bermudas. Dice: «Si yo gano, tú pierdes».

Como estilo de liderazgo, gano/pierdes es el enfoque autoritario: «Si yo consigo lo que quiero, tú no consigues lo que quieres». Las personas del tipo gano/pierdes son proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen.

La mayoría de las personas tiene profundamente inculcada la mentalidad gano/pierdes desde el nacimiento. La familia es la primera y más importante de las poderosas fuerzas formadoras.

Cuando se compara a un niño con otro —cuando sobre la base de esa comparación se otorgan o retiran la paciencia, la comprensión o el amor— se le conduce a pensar en términos de gano/pierdes. Si el amor está condicionado, cuando alguien tiene que ganarse el amor, lo que se le está comunicando es que no es intrínsecamente valioso o digno de ser amado. Lo que merece el amor no está dentro de él, sino fuera. Depende de la comparación con algún otro o con alguna expectativa.

¿Y qué sucede en una mente y un corazón joven, sumamente vulnerable y dependiente del apoyo y la afirmación emocional de los progenitores, frente al amor condicional? El niño es moldeado, conformado y programado con la mentalidad del gano/pierdes.

«Si soy mejor que mi hermano, mis padres me querrán más.»

«Mis padres no me quieren tanto como a mi hermana. Yo no debo de ser tan valioso.»

Otro poderoso agente programador es el grupo de iguales. El niño desea en primer lugar la aceptación de sus padres, y después la de sus iguales, sean hermanos o amigos. Y todos sabemos lo crueles que pueden llegar a ser los iguales. A menudo aceptan o rechazan totalmente sobre la base de la conformidad a sus expectativas o normas, proporcionando un refuerzo adicional a la mentalidad del gano/ pierdes.

El mundo académico en los Estados Unidos también refuerza el guion del gano/pierdes. La «curva de distribución normal» dice básicamente que uno obtiene una nota de «Sobresaliente» porque a algún otro sólo se le ha puesto un «Suficiente». El valor de un individuo se obtiene por comparación con los otros. No se otorga ningún reconocimiento al valor intrínseco; todo se define extrínsecamente.

No se califica a las personas en comparación con su potencial o por el uso completo de su capacidad presente. Se las califica en relación con otras personas. Y las calificaciones son portadoras de valor social; abren la puerta de las oportunidades o la cierran. En el núcleo del proceso educativo está la competencia, y no la cooperación. De hecho, la cooperación se asocia generalmente con el fraude.

Otro poderoso agente programador son los deportes, en particular en el caso de los muchachos en los años de la escuela media o de la facultad. A menudo desarrollan el paradigma básico de que la vida es un gran juego, un juego en el que algunos pierden y otros ganan. «Ganar» es imponerse en la arena deportiva.

Otro agente es la ley. Vivimos en una sociedad litigiosa. Lo primero en lo que muchas personas piensan cuando tienen problemas es en llevar a juicio a alguien, llevarlo a los tribunales, «ganando» a expensas de otro.

Pero las mentes defensivas no son creativas ni cooperativas.

Sin duda, necesitamos la ley; de otro modo la sociedad se deterioraría. Permite sobrevivir, pero no crea sinergia. En el mejor de los casos, conduce a la transacción. La ley se basa en la contraposición. La reciente tendencia a estimular a los abogados y a las facultades de derecho para que se concentren en la negociación pacífica, en las técnicas de ganar/ganar, y a recurrir a tribunales privados, tal vez no constituya la solución final, pero refleja una conciencia creciente del problema.

Sin duda, hay un lugar para el pensamiento de gano/pierdes en situaciones verdaderamente competitivas y de baja confianza. Pero la mayor parte de la vida no es una competencia. No tenemos por qué vivir compitiendo con nuestro cónyuge, nuestros hijos, nuestros colaboradores, nuestros vecinos, nuestros amigos. Sería ridículo preguntar: « ¿Quién está ganando en su matrimonio?». Si no están ganando los dos miembros de la pareja, no está ganando ninguno.

La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no independiente. La mayoría de los resultados a los que uno aspira dependen de la cooperación con otros. Y la mentalidad de gano/pierdes no conduce a esa cooperación.

Pierdo/Ganas

Algunas personas están programadas a la inversa: pierdo/ganas.

«Yo pierdo, tú ganas.» «Adelante. Imponme lo que quieres.» «Pisotéame de nuevo. Todos lo hacen.»

«Soy un perdedor. Siempre lo he sido.» «Soy un conciliador. Haré cualquier cosa para conservar la paz.»

Pierdo/ganas es peor que gano/pierdes, porque no tiene ninguna norma: ningún requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visión.

Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo general están deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptación o la popularidad. Tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los demás las intimida fácilmente.

En la negociación, pierdo/ganas se considera una capitulación: es ceder o renunciar. Como estilo de liderazgo, representa permisividad o indulgencia. Pierdo/ganas significa ser un chico formidable, aunque «los chicos formidables lleguen los últimos».

Las personas gano/pierdes aman a las personas pierdo/ganas, porque pueden chuparles la sangre. Aman sus debilidades, se aprovechan de ellas. Esas debilidades complementan sus propias fuerzas.

Pero el problema es que las personas pierdo/ganas entierran muchos sentimientos. Un sentimiento que no se expresa nunca muere: está enterrado vivo y surge más adelante de la peor manera. Las enfermedades psicosomáticas, en particular de los sistemas respiratorio, nervioso y circulatorio, son a menudo la encarnación del resentimiento acumulado, de la decepción profunda y de la desilusión reprimida por la mentalidad pierdo/ganas. La cólera o ira desproporcionadas, la reacción exagerada ante una pequeña provocación y el cinismo son otras formas de corporizar las emociones reprimidas.

Las personas que se reprimen constantemente, y no trascienden los sentimientos para darles un significado superior, acaban descubriendo que ello afecta la calidad de su autoestima y finalmente la calidad de sus relaciones con los otros.

Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones débiles, basadas en las inseguridades personales. A corto plazo, gano/pierdes produce más resultados porque se basa en la a menudo considerable fuerza y el talento de las personas que están en la cima. Pierdo/ganas es débil y caótica desde el principio.

Muchos ejecutivos, gerentes y padres oscilan como un péndulo entre la falta de consideración gano/pierdes y la indulgencia pierdo/ganas. Cuando ya no pueden soportar la confusión y la falta de estructura, dirección, expectativas y disciplina, vuelven a gano/pierdes, hasta que la sensación de culpa socava su resolución y los empuja de nuevo a pierdo/ganas, para retornar a gano/pierdes empujados por la cólera y la frustración.

Pierdo/Pierdes

Cuando se reúnen dos personas del tipo gano/pierdes es decir, cuando interactúan dos individuos resueltos, obstinados, egoístas, el resultado será pierdo/pierdes. Ambos perderán. Los dos se vuelven vengativos y quieren recobrar lo que se les quite o «hacérselas pagar» al otro, ciegos al hecho de que el asesinato es suicidio, de que la venganza es un arma de doble filo.

Algunas personas se concentran tanto en un enemigo, les obsesiona tanto la conducta de otra persona, que se vuelven ciegas a todo, salvo a su deseo de que esta persona pierda, incluso aunque esto signifique que pierdan las dos. Pierdo/pierdes es la filosofía del conflicto, la filosofía de la guerra.

Pierdo/pierdes es también la filosofía de las personas altamente dependientes sin dirección interior, que son desdichadas y piensan que todos los demás también deben serlo. «Si nadie gana nunca, tal vez ser un perdedor no sea tan malo.»

Gano

Otra alternativa común es simplemente pensar «gano». Las personas con mentalidad de «gano» no necesariamente tienen que querer que algún otro pierda. Esto es irrelevante. Lo que les importa es conseguir lo que quieren.

Cuando no hay un sentido de confrontación o competencia, el de «gano» es probablemente el enfoque más común en una negociación. Una persona con mentalidad de «gano» piensa en términos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas.

¿Cuál es la mejor opción?

De las cinco filosofías que hemos examinado hasta ahora (ganar/ganar, gano/pierdes, pierdo/ganas, pierdo/pierdes y gano), ¿cuál es la más efectiva? La respuesta es: «Depende». Si ganamos un partido de fútbol, ello significa que el otro equipo ha perdido. Si uno trabaja en una oficina regional que está a kilómetros de distancia de otra oficina regional, y entre las dos oficinas no existe ninguna relación funcional, tal vez resulte deseable competir en una situación gano/ pierdes para estimular los negocios. Pero no pretenderemos establecer una situación gano/pierdes como la de la «carrera a las Bermudas» en el seno de una empresa o cuando se necesita la cooperación de personas o grupos para alcanzar el éxito máximo.

Cuando uno valora una relación y el problema no es realmente importante, puede optarse por la filosofía de pierdo/ganas para reafirmar auténticamente a la otra persona. «Lo que quiero no es realmente tan importante para mí como mi relación contigo. Esta vez, haz lo que quieras.» También puede recurrirse a la filosofía de pierdo/ganas si se percibe que el tiempo y el esfuerzo necesarios para ganar, de alguna manera, significarían violar otros valores superiores. Tal vez no valga la pena luchar tanto.

Hay circunstancias en las que se desea ganar, y uno no está muy preocupado por el modo en que ese triunfo incida en los otros. Por ejemplo, si estuviera en peligro la vida de nuestro hijo, sólo muy secundariamente nos preocuparían las otras personas y circunstancias. Salvar esa vida tendría una importancia suprema.

De modo que la mejor opción depende de la realidad. El desafío es interpretar esa realidad con exactitud y no aplicar automáticamente a todas las situaciones un paradigma de gano/pierdes u otra programación interior.

De hecho, la mayoría de las situaciones forman parte de una realidad interdependiente, y entonces ganar/ganar es en realidad la única alternativa viable de las cinco.

Gano/pierdes no es viable porque, aunque parezca que gano es una confrontación con usted, sus sentimientos, sus actitudes con respecto a mí y nuestra relación siempre quedan afectados. Si, por ejemplo, yo soy un proveedor de su empresa, y gano en mis propios términos en una negociación particular, tal vez consiga lo que quiero en ese momento. Pero, ¿volverá usted a recurrir a mí? Mi «gano» a corto plazo será en realidad un «pierdo» a largo plazo si no lo retengo a usted como cliente. De modo que un gano/pierdes interdependiente es en realidad un pierdo/pierdes a largo plazo.

Si alcanzamos una actitud de pierdo/ganas, tal vez, por el momento, usted obtenga lo que quería. Pero, ¿cómo afectará esto a mi manera de ver mi trabajo con usted y el cumplimiento del contrato? Puede que yo no esté tan ansioso por complacerlo siempre. Quizás en las negociaciones futuras mi herida todavía esté sangrando. Mi actitud respecto de usted podría difundirse, pues estoy en relaciones con colegas de la misma rama de la industria. De modo que caemos de nuevo en un pierdo/pierdes. Pierdo/pierdes, obviamente, no es viable en ningún contexto.

Y si yo me centro en mi propio «gano» y ni siquiera tengo en cuenta su punto de vista, no habrá ningún tipo de base para una relación productiva.

A largo plazo, si no ganamos los dos, ambos perdemos. Por ello la filosofía de ganar/ganar es la única alternativa real en las realidades interdependientes.

Ganar/ganar o no hay trato

Si estos individuos no llegaran a una solución sinérgica —con la que todos estuvieran de acuerdo— podrían recurrir a una expresión superior del paradigma ganar/ganar: «ganar/ganar o no hay trato».

No hay trato significa que, si no podemos encontrar una solución que beneficie a ambas partes, coincidiremos en disentir de común acuerdo: no hay trato. No se ha creado ninguna expectativa, ni se ha establecido ningún contrato. Yo no lo acepto a usted como empleado, ni vamos a emprender juntos una tarea particular, porque es obvio que nuestros valores o nuestras metas van en direcciones opuestas. Es mucho mejor comprenderlo desde el principio, y no más adelante, cuando las expectativas creadas lleven a la desilusión de todas las partes.

Cuando se tiene presente la opción del «no hay trato», se puede decir con honestidad: «Solamente me interesa un acuerdo ganar/ganar. Quiero ganar y quiero que usted gane. No pretendo hacer mi voluntad si a usted le molesta, porque finalmente ello saldrá a la superficie más adelante y provocará una retirada. Por una parte, tampoco creo que usted vaya a sentirse bien si hace su voluntad y yo cedo. Trabajemos para conseguir un acuerdo del tipo ganar/ganar. Tratemos realmente de forzarlo. Pero si no podemos, pongámonos de acuerdo en que no habrá trato. Será preferible eso que sobrellevar una decisión que no resulte adecuada para los dos.

Tal vez en otra oportunidad podamos ponernos de acuerdo».

En una realidad interdependiente, cualquier cosa inferior a ganar/ganar es un pobre intento que afectará la relación a largo plazo. El costo de ese efecto tiene que sopesarse cuidadosamente. Si uno no puede llegar a un verdadero acuerdo del tipo ganar/ganar, es preferible no pactar, optando por la variante del «no hay trato».

La filosofía de ganar/ganar o no hay trato proporciona una tremenda libertad emocional en las relaciones familiares. Si los miembros de la familia no pueden ponerse de acuerdo sobre qué vídeo van a alquilar para que todos lo disfruten, pueden simplemente decidir hacer otra cosa (no concertar trato) en lugar de aceptar que unos pasen bien la noche a expensas de otros.

El enfoque ganar/ganar o no hay trato es sumamente realista en el principio de una relación comercial o de una empresa. En una relación empresarial ininterrumpida, «no hay trato» puede que no sea una opción viable, lo cual crea problemas serios, especialmente en el caso de empresas o negocios familiares iniciados sobre la base de una relación personal estrecha.

Para preservar la relación, a veces las personas pasan de una solución de transacción a otra, durante años, pensando en gano/pierdes o pierdo/ganas aunque no dejen de hablar en términos de ganar/ganar. Esto origina dificultades graves a las personas y a la empresa, en particular si las empresas competidoras operan sobre una base sinérgica de ganar/ganar.

Sin la alternativa de «no hay trato», muchas de esas empresas sencillamente se deterioran y quiebran, o deben ponerse en manos de gerentes profesionales. La experiencia demuestra que al establecer una empresa familiar o entre amigos suele ser mejor reconocer una posibilidad futura de «ningún trato», estipulando algún tipo de acuerdo de compra-venta, de manera que el negocio pueda prosperar sin dañar permanentemente la relación.

Desde luego, hay algunas relaciones en las que el «no hay trato» no es viable. Yo no abandonaría a mi mujer y mis hijos recurriendo a un «no hay trato» (de ser necesario, sería mejor una transacción, una forma inferior de ganar/ganar). Pero en muchos casos es posible entrar en negociaciones con una actitud tajante de ganar/ganar o no hay trato. Y la libertad que proporciona esa actitud es increíble.

Cuarto hábito - Pensar en ganar/ganar

Principios de liderazgo interpersonal

Hemos confiado la regla de oro a la memoria; ahora confiémosla a la vida.

EDWIN MARKHAM

Comencemos con un ejemplo, de una compañía a cuyo presidente le preocupaba mucho la falta de cooperación entre su personal.

«Nuestro problema básico, es que son egoístas», decía. «Sencillamente no quieren cooperar. Si lo hicieran, sé que podríamos producir mucho más.

« ¿Su problema es la gente o el paradigma?», le preguntaron.

«Véalo usted mismo», fue la respuesta.

Se descubrió que existía un egoísmo real, una falta de voluntad para cooperar, resistencia a la autoridad, comunicaciones defensivas. La cuenta bancaria emocional al descubierto había creado una cultura de baja confianza.

«Profundicemos en la cuestión». « ¿Por qué su personal no coopera? ¿Cuál es la recompensa por no cooperar?»

«No hay ninguna recompensa por no cooperar», aseguró. «Las recompensas por cooperar son mucho mayores.»

« ¿Lo son?».

En una pared de la oficina de aquel hombre había un gran cuadro cubierto por una cortina. En el cuadro se veían unos cuantos caballos de carrera alineados en una pista. En lugar de cabezas, los caballos tenían las caras de los gerentes. Al final de la pista había un hermoso cartel de agencia de viajes con un paisaje de las Bermudas, un panorama idílico con el cielo azul, jirones de nubes y una romántica pareja que caminaba tomada de la mano por una playa de arena blanca.

Una vez a la semana, el hombre reunía a su personal en aquella oficina y hablaba sobre la cooperación.

«Trabajemos juntos. Si lo hacemos, todos ganaremos más dinero.» Después retiraba la cortina y les enseñaba el cuadro. « ¿Quién de ustedes va a ganar el viaje a las Bermudas?»

Eso era como pedirle a una flor que creciera y regar otra, como decir «Los despidos continuarán hasta que suba la moral». Él quería cooperación. Quería que su gente trabajara conjuntamente, que compartiera ideas, que todos se beneficiaran con el esfuerzo. Pero al mismo tiempo los ponía en una situación de competencia. El éxito de un gerente significaba el fracaso de los otros.

El problema de esta compañía era el resultado de un paradigma defectuoso, como suele ocurrir con muchos problemas entre personas en la empresa, en la familia y en otros tipos de relación. El presidente pretendía obtener los frutos de la cooperación partiendo de un paradigma de competencia. Y como no lo conseguía, quería una técnica, un programa, un arreglo rápido que actuara como antídoto e hiciera que su personal cooperara.

Pero no se puede cambiar el fruto sin cambiar la raíz. Trabajar sobre las actitudes y conductas equivale a arrancar las hojas del árbol. De modo que, en cambio, debemos concentrarnos en producir una excelencia personal y organizacional de un modo enteramente diferente, creando sistemas de información y recompensa que refuercen el valor de la cooperación.

Sea uno el presidente de una compañía o el portero, en el momento en que pasa de la independencia a la interdependencia, avanza hacia un rol de liderazgo. Se encuentra en la posición de influir sobre otras personas.

Y el hábito del liderazgo interpersonal efectivo es «pensar en ganar/ganar».

Los hábitos de la interdependencia

Con el paradigma de la cuenta bancaria emocional en mente, ya podemos pasar a los hábitos de la victoria pública, del éxito en el trabajo con otras personas. Al hacerlo, veremos de qué modo esos hábitos actúan conjuntamente para crear una interdependencia efectiva. También advertiremos cuan poderosamente tenemos impresas otras pautas de pensamiento y conducta.

Además, en un nivel incluso más profundo, comprobamos que la interdependencia efectiva sólo está al alcance de las personas verdaderamente independientes. Es imposible lograr la victoria pública con técnicas populares de «negociación ganar/ganar», de «escucha refleja» o de «resolución de problemas» que se centren en la personalidad y mutilen la base vital del carácter.

Concentrémonos ahora, en profundidad, en cada uno de los hábitos de la victoria pública.