Seis paradigmas de interacción humana

Ganar/ganar no es una técnica; es una filosofía total de la interacción humana. De hecho, es uno de los seis paradigmas de esa interacción. Los paradigmas alternativos son gano/pierdes, pierdo/ganas, pierdo/pierdes, gano, ganar/ganar o no hay trato.

Ganar/Ganar

El de ganar/ganar es una estructura de la mente y el corazón que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Ganar/ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficos, mutuamente satisfactorios. Con una solución de ganar/ganar todas las partes se sienten bien por la decisión que se tome, y se comprometen con el plan de acción. Ganar/ganar ve la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. La mayoría de las personas tiende a pensar en términos de dicotomías: fuerte o débil, rudo o suave, ganar o perder. Pero este tipo de pensamiento es fundamentalmente defectuoso. Se basa en el poder y la posición, y no en principios. Ganar/ganar, en cambio, se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el éxito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el éxito de los otros.

Ganar/ganar se basa en la creencia de que existe una tercera alternativa. No se trata de tu éxito o el mío, sino de un éxito mejor de un camino superior.

Gano/Pierdes

Una alternativa a ganar/ganar es gano/pierdes, el paradigma de la carrera a las Bermudas. Dice: «Si yo gano, tú pierdes».

Como estilo de liderazgo, gano/pierdes es el enfoque autoritario: «Si yo consigo lo que quiero, tú no consigues lo que quieres». Las personas del tipo gano/pierdes son proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen.

La mayoría de las personas tiene profundamente inculcada la mentalidad gano/pierdes desde el nacimiento. La familia es la primera y más importante de las poderosas fuerzas formadoras.

Cuando se compara a un niño con otro —cuando sobre la base de esa comparación se otorgan o retiran la paciencia, la comprensión o el amor— se le conduce a pensar en términos de gano/pierdes. Si el amor está condicionado, cuando alguien tiene que ganarse el amor, lo que se le está comunicando es que no es intrínsecamente valioso o digno de ser amado. Lo que merece el amor no está dentro de él, sino fuera. Depende de la comparación con algún otro o con alguna expectativa.

¿Y qué sucede en una mente y un corazón joven, sumamente vulnerable y dependiente del apoyo y la afirmación emocional de los progenitores, frente al amor condicional? El niño es moldeado, conformado y programado con la mentalidad del gano/pierdes.

«Si soy mejor que mi hermano, mis padres me querrán más.»

«Mis padres no me quieren tanto como a mi hermana. Yo no debo de ser tan valioso.»

Otro poderoso agente programador es el grupo de iguales. El niño desea en primer lugar la aceptación de sus padres, y después la de sus iguales, sean hermanos o amigos. Y todos sabemos lo crueles que pueden llegar a ser los iguales. A menudo aceptan o rechazan totalmente sobre la base de la conformidad a sus expectativas o normas, proporcionando un refuerzo adicional a la mentalidad del gano/ pierdes.

El mundo académico en los Estados Unidos también refuerza el guion del gano/pierdes. La «curva de distribución normal» dice básicamente que uno obtiene una nota de «Sobresaliente» porque a algún otro sólo se le ha puesto un «Suficiente». El valor de un individuo se obtiene por comparación con los otros. No se otorga ningún reconocimiento al valor intrínseco; todo se define extrínsecamente.

No se califica a las personas en comparación con su potencial o por el uso completo de su capacidad presente. Se las califica en relación con otras personas. Y las calificaciones son portadoras de valor social; abren la puerta de las oportunidades o la cierran. En el núcleo del proceso educativo está la competencia, y no la cooperación. De hecho, la cooperación se asocia generalmente con el fraude.

Otro poderoso agente programador son los deportes, en particular en el caso de los muchachos en los años de la escuela media o de la facultad. A menudo desarrollan el paradigma básico de que la vida es un gran juego, un juego en el que algunos pierden y otros ganan. «Ganar» es imponerse en la arena deportiva.

Otro agente es la ley. Vivimos en una sociedad litigiosa. Lo primero en lo que muchas personas piensan cuando tienen problemas es en llevar a juicio a alguien, llevarlo a los tribunales, «ganando» a expensas de otro.

Pero las mentes defensivas no son creativas ni cooperativas.

Sin duda, necesitamos la ley; de otro modo la sociedad se deterioraría. Permite sobrevivir, pero no crea sinergia. En el mejor de los casos, conduce a la transacción. La ley se basa en la contraposición. La reciente tendencia a estimular a los abogados y a las facultades de derecho para que se concentren en la negociación pacífica, en las técnicas de ganar/ganar, y a recurrir a tribunales privados, tal vez no constituya la solución final, pero refleja una conciencia creciente del problema.

Sin duda, hay un lugar para el pensamiento de gano/pierdes en situaciones verdaderamente competitivas y de baja confianza. Pero la mayor parte de la vida no es una competencia. No tenemos por qué vivir compitiendo con nuestro cónyuge, nuestros hijos, nuestros colaboradores, nuestros vecinos, nuestros amigos. Sería ridículo preguntar: « ¿Quién está ganando en su matrimonio?». Si no están ganando los dos miembros de la pareja, no está ganando ninguno.

La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no independiente. La mayoría de los resultados a los que uno aspira dependen de la cooperación con otros. Y la mentalidad de gano/pierdes no conduce a esa cooperación.

Pierdo/Ganas

Algunas personas están programadas a la inversa: pierdo/ganas.

«Yo pierdo, tú ganas.» «Adelante. Imponme lo que quieres.» «Pisotéame de nuevo. Todos lo hacen.»

«Soy un perdedor. Siempre lo he sido.» «Soy un conciliador. Haré cualquier cosa para conservar la paz.»

Pierdo/ganas es peor que gano/pierdes, porque no tiene ninguna norma: ningún requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visión.

Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo general están deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptación o la popularidad. Tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los demás las intimida fácilmente.

En la negociación, pierdo/ganas se considera una capitulación: es ceder o renunciar. Como estilo de liderazgo, representa permisividad o indulgencia. Pierdo/ganas significa ser un chico formidable, aunque «los chicos formidables lleguen los últimos».

Las personas gano/pierdes aman a las personas pierdo/ganas, porque pueden chuparles la sangre. Aman sus debilidades, se aprovechan de ellas. Esas debilidades complementan sus propias fuerzas.

Pero el problema es que las personas pierdo/ganas entierran muchos sentimientos. Un sentimiento que no se expresa nunca muere: está enterrado vivo y surge más adelante de la peor manera. Las enfermedades psicosomáticas, en particular de los sistemas respiratorio, nervioso y circulatorio, son a menudo la encarnación del resentimiento acumulado, de la decepción profunda y de la desilusión reprimida por la mentalidad pierdo/ganas. La cólera o ira desproporcionadas, la reacción exagerada ante una pequeña provocación y el cinismo son otras formas de corporizar las emociones reprimidas.

Las personas que se reprimen constantemente, y no trascienden los sentimientos para darles un significado superior, acaban descubriendo que ello afecta la calidad de su autoestima y finalmente la calidad de sus relaciones con los otros.

Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones débiles, basadas en las inseguridades personales. A corto plazo, gano/pierdes produce más resultados porque se basa en la a menudo considerable fuerza y el talento de las personas que están en la cima. Pierdo/ganas es débil y caótica desde el principio.

Muchos ejecutivos, gerentes y padres oscilan como un péndulo entre la falta de consideración gano/pierdes y la indulgencia pierdo/ganas. Cuando ya no pueden soportar la confusión y la falta de estructura, dirección, expectativas y disciplina, vuelven a gano/pierdes, hasta que la sensación de culpa socava su resolución y los empuja de nuevo a pierdo/ganas, para retornar a gano/pierdes empujados por la cólera y la frustración.

Pierdo/Pierdes

Cuando se reúnen dos personas del tipo gano/pierdes es decir, cuando interactúan dos individuos resueltos, obstinados, egoístas, el resultado será pierdo/pierdes. Ambos perderán. Los dos se vuelven vengativos y quieren recobrar lo que se les quite o «hacérselas pagar» al otro, ciegos al hecho de que el asesinato es suicidio, de que la venganza es un arma de doble filo.

Algunas personas se concentran tanto en un enemigo, les obsesiona tanto la conducta de otra persona, que se vuelven ciegas a todo, salvo a su deseo de que esta persona pierda, incluso aunque esto signifique que pierdan las dos. Pierdo/pierdes es la filosofía del conflicto, la filosofía de la guerra.

Pierdo/pierdes es también la filosofía de las personas altamente dependientes sin dirección interior, que son desdichadas y piensan que todos los demás también deben serlo. «Si nadie gana nunca, tal vez ser un perdedor no sea tan malo.»

Gano

Otra alternativa común es simplemente pensar «gano». Las personas con mentalidad de «gano» no necesariamente tienen que querer que algún otro pierda. Esto es irrelevante. Lo que les importa es conseguir lo que quieren.

Cuando no hay un sentido de confrontación o competencia, el de «gano» es probablemente el enfoque más común en una negociación. Una persona con mentalidad de «gano» piensa en términos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas.

¿Cuál es la mejor opción?

De las cinco filosofías que hemos examinado hasta ahora (ganar/ganar, gano/pierdes, pierdo/ganas, pierdo/pierdes y gano), ¿cuál es la más efectiva? La respuesta es: «Depende». Si ganamos un partido de fútbol, ello significa que el otro equipo ha perdido. Si uno trabaja en una oficina regional que está a kilómetros de distancia de otra oficina regional, y entre las dos oficinas no existe ninguna relación funcional, tal vez resulte deseable competir en una situación gano/ pierdes para estimular los negocios. Pero no pretenderemos establecer una situación gano/pierdes como la de la «carrera a las Bermudas» en el seno de una empresa o cuando se necesita la cooperación de personas o grupos para alcanzar el éxito máximo.

Cuando uno valora una relación y el problema no es realmente importante, puede optarse por la filosofía de pierdo/ganas para reafirmar auténticamente a la otra persona. «Lo que quiero no es realmente tan importante para mí como mi relación contigo. Esta vez, haz lo que quieras.» También puede recurrirse a la filosofía de pierdo/ganas si se percibe que el tiempo y el esfuerzo necesarios para ganar, de alguna manera, significarían violar otros valores superiores. Tal vez no valga la pena luchar tanto.

Hay circunstancias en las que se desea ganar, y uno no está muy preocupado por el modo en que ese triunfo incida en los otros. Por ejemplo, si estuviera en peligro la vida de nuestro hijo, sólo muy secundariamente nos preocuparían las otras personas y circunstancias. Salvar esa vida tendría una importancia suprema.

De modo que la mejor opción depende de la realidad. El desafío es interpretar esa realidad con exactitud y no aplicar automáticamente a todas las situaciones un paradigma de gano/pierdes u otra programación interior.

De hecho, la mayoría de las situaciones forman parte de una realidad interdependiente, y entonces ganar/ganar es en realidad la única alternativa viable de las cinco.

Gano/pierdes no es viable porque, aunque parezca que gano es una confrontación con usted, sus sentimientos, sus actitudes con respecto a mí y nuestra relación siempre quedan afectados. Si, por ejemplo, yo soy un proveedor de su empresa, y gano en mis propios términos en una negociación particular, tal vez consiga lo que quiero en ese momento. Pero, ¿volverá usted a recurrir a mí? Mi «gano» a corto plazo será en realidad un «pierdo» a largo plazo si no lo retengo a usted como cliente. De modo que un gano/pierdes interdependiente es en realidad un pierdo/pierdes a largo plazo.

Si alcanzamos una actitud de pierdo/ganas, tal vez, por el momento, usted obtenga lo que quería. Pero, ¿cómo afectará esto a mi manera de ver mi trabajo con usted y el cumplimiento del contrato? Puede que yo no esté tan ansioso por complacerlo siempre. Quizás en las negociaciones futuras mi herida todavía esté sangrando. Mi actitud respecto de usted podría difundirse, pues estoy en relaciones con colegas de la misma rama de la industria. De modo que caemos de nuevo en un pierdo/pierdes. Pierdo/pierdes, obviamente, no es viable en ningún contexto.

Y si yo me centro en mi propio «gano» y ni siquiera tengo en cuenta su punto de vista, no habrá ningún tipo de base para una relación productiva.

A largo plazo, si no ganamos los dos, ambos perdemos. Por ello la filosofía de ganar/ganar es la única alternativa real en las realidades interdependientes.

Ganar/ganar o no hay trato

Si estos individuos no llegaran a una solución sinérgica —con la que todos estuvieran de acuerdo— podrían recurrir a una expresión superior del paradigma ganar/ganar: «ganar/ganar o no hay trato».

No hay trato significa que, si no podemos encontrar una solución que beneficie a ambas partes, coincidiremos en disentir de común acuerdo: no hay trato. No se ha creado ninguna expectativa, ni se ha establecido ningún contrato. Yo no lo acepto a usted como empleado, ni vamos a emprender juntos una tarea particular, porque es obvio que nuestros valores o nuestras metas van en direcciones opuestas. Es mucho mejor comprenderlo desde el principio, y no más adelante, cuando las expectativas creadas lleven a la desilusión de todas las partes.

Cuando se tiene presente la opción del «no hay trato», se puede decir con honestidad: «Solamente me interesa un acuerdo ganar/ganar. Quiero ganar y quiero que usted gane. No pretendo hacer mi voluntad si a usted le molesta, porque finalmente ello saldrá a la superficie más adelante y provocará una retirada. Por una parte, tampoco creo que usted vaya a sentirse bien si hace su voluntad y yo cedo. Trabajemos para conseguir un acuerdo del tipo ganar/ganar. Tratemos realmente de forzarlo. Pero si no podemos, pongámonos de acuerdo en que no habrá trato. Será preferible eso que sobrellevar una decisión que no resulte adecuada para los dos.

Tal vez en otra oportunidad podamos ponernos de acuerdo».

En una realidad interdependiente, cualquier cosa inferior a ganar/ganar es un pobre intento que afectará la relación a largo plazo. El costo de ese efecto tiene que sopesarse cuidadosamente. Si uno no puede llegar a un verdadero acuerdo del tipo ganar/ganar, es preferible no pactar, optando por la variante del «no hay trato».

La filosofía de ganar/ganar o no hay trato proporciona una tremenda libertad emocional en las relaciones familiares. Si los miembros de la familia no pueden ponerse de acuerdo sobre qué vídeo van a alquilar para que todos lo disfruten, pueden simplemente decidir hacer otra cosa (no concertar trato) en lugar de aceptar que unos pasen bien la noche a expensas de otros.

El enfoque ganar/ganar o no hay trato es sumamente realista en el principio de una relación comercial o de una empresa. En una relación empresarial ininterrumpida, «no hay trato» puede que no sea una opción viable, lo cual crea problemas serios, especialmente en el caso de empresas o negocios familiares iniciados sobre la base de una relación personal estrecha.

Para preservar la relación, a veces las personas pasan de una solución de transacción a otra, durante años, pensando en gano/pierdes o pierdo/ganas aunque no dejen de hablar en términos de ganar/ganar. Esto origina dificultades graves a las personas y a la empresa, en particular si las empresas competidoras operan sobre una base sinérgica de ganar/ganar.

Sin la alternativa de «no hay trato», muchas de esas empresas sencillamente se deterioran y quiebran, o deben ponerse en manos de gerentes profesionales. La experiencia demuestra que al establecer una empresa familiar o entre amigos suele ser mejor reconocer una posibilidad futura de «ningún trato», estipulando algún tipo de acuerdo de compra-venta, de manera que el negocio pueda prosperar sin dañar permanentemente la relación.

Desde luego, hay algunas relaciones en las que el «no hay trato» no es viable. Yo no abandonaría a mi mujer y mis hijos recurriendo a un «no hay trato» (de ser necesario, sería mejor una transacción, una forma inferior de ganar/ganar). Pero en muchos casos es posible entrar en negociaciones con una actitud tajante de ganar/ganar o no hay trato. Y la libertad que proporciona esa actitud es increíble.

Cuarto hábito - Pensar en ganar/ganar

Principios de liderazgo interpersonal

Hemos confiado la regla de oro a la memoria; ahora confiémosla a la vida.

EDWIN MARKHAM

Comencemos con un ejemplo, de una compañía a cuyo presidente le preocupaba mucho la falta de cooperación entre su personal.

«Nuestro problema básico, es que son egoístas», decía. «Sencillamente no quieren cooperar. Si lo hicieran, sé que podríamos producir mucho más.

« ¿Su problema es la gente o el paradigma?», le preguntaron.

«Véalo usted mismo», fue la respuesta.

Se descubrió que existía un egoísmo real, una falta de voluntad para cooperar, resistencia a la autoridad, comunicaciones defensivas. La cuenta bancaria emocional al descubierto había creado una cultura de baja confianza.

«Profundicemos en la cuestión». « ¿Por qué su personal no coopera? ¿Cuál es la recompensa por no cooperar?»

«No hay ninguna recompensa por no cooperar», aseguró. «Las recompensas por cooperar son mucho mayores.»

« ¿Lo son?».

En una pared de la oficina de aquel hombre había un gran cuadro cubierto por una cortina. En el cuadro se veían unos cuantos caballos de carrera alineados en una pista. En lugar de cabezas, los caballos tenían las caras de los gerentes. Al final de la pista había un hermoso cartel de agencia de viajes con un paisaje de las Bermudas, un panorama idílico con el cielo azul, jirones de nubes y una romántica pareja que caminaba tomada de la mano por una playa de arena blanca.

Una vez a la semana, el hombre reunía a su personal en aquella oficina y hablaba sobre la cooperación.

«Trabajemos juntos. Si lo hacemos, todos ganaremos más dinero.» Después retiraba la cortina y les enseñaba el cuadro. « ¿Quién de ustedes va a ganar el viaje a las Bermudas?»

Eso era como pedirle a una flor que creciera y regar otra, como decir «Los despidos continuarán hasta que suba la moral». Él quería cooperación. Quería que su gente trabajara conjuntamente, que compartiera ideas, que todos se beneficiaran con el esfuerzo. Pero al mismo tiempo los ponía en una situación de competencia. El éxito de un gerente significaba el fracaso de los otros.

El problema de esta compañía era el resultado de un paradigma defectuoso, como suele ocurrir con muchos problemas entre personas en la empresa, en la familia y en otros tipos de relación. El presidente pretendía obtener los frutos de la cooperación partiendo de un paradigma de competencia. Y como no lo conseguía, quería una técnica, un programa, un arreglo rápido que actuara como antídoto e hiciera que su personal cooperara.

Pero no se puede cambiar el fruto sin cambiar la raíz. Trabajar sobre las actitudes y conductas equivale a arrancar las hojas del árbol. De modo que, en cambio, debemos concentrarnos en producir una excelencia personal y organizacional de un modo enteramente diferente, creando sistemas de información y recompensa que refuercen el valor de la cooperación.

Sea uno el presidente de una compañía o el portero, en el momento en que pasa de la independencia a la interdependencia, avanza hacia un rol de liderazgo. Se encuentra en la posición de influir sobre otras personas.

Y el hábito del liderazgo interpersonal efectivo es «pensar en ganar/ganar».

Los hábitos de la interdependencia

Con el paradigma de la cuenta bancaria emocional en mente, ya podemos pasar a los hábitos de la victoria pública, del éxito en el trabajo con otras personas. Al hacerlo, veremos de qué modo esos hábitos actúan conjuntamente para crear una interdependencia efectiva. También advertiremos cuan poderosamente tenemos impresas otras pautas de pensamiento y conducta.

Además, en un nivel incluso más profundo, comprobamos que la interdependencia efectiva sólo está al alcance de las personas verdaderamente independientes. Es imposible lograr la victoria pública con técnicas populares de «negociación ganar/ganar», de «escucha refleja» o de «resolución de problemas» que se centren en la personalidad y mutilen la base vital del carácter.

Concentrémonos ahora, en profundidad, en cada uno de los hábitos de la victoria pública.

Los problemas P son oportunidades CP

Veamos otro poderoso paradigma de interdependencia, concerniente al modo en que vemos los problemas. Muchas veces los vemos como una fuente de irritación, un obstáculo, y deseamos que de algún modo se desvanezca. Pero, el problema mismo puede crear la oportunidad para establecer una relación profunda que nos permita trabajar juntos en un equipo bien complementado.

En una situación interdependiente, todo problema P es una oportunidad CP, una oportunidad para fortalecer cuentas bancarias emocionales que influyen significativamente en la producción interdependiente.

Cuando los padres consideran los problemas de los hijos como oportunidades para construir la relación, y no como causa de una irritación negativa y molesta, cambia totalmente el carácter de la interacción padre-hijo.

Los progenitores pasan a estar más dispuestos, incluso entusiasmados, a comprender en profundidad y ayudar a los hijos. Cuando un hijo se acerca a ellos con un problema, en lugar de pensar « ¡Oh no! ¡Otro problema!», su paradigma es «Aquí tengo una gran oportunidad para ayudar realmente a mi hijo y para realizar un depósito en nuestra relación». Muchas interacciones dejan de ser de transacción para ser de transformación; cuando los hijos sienten el valor que los padres asignan a sus problemas y a ellos como individuos, se crean fuertes lazos de amor y confianza.

Este paradigma es también poderoso en la empresa. Una cadena de tiendas que opera siguiendo este paradigma gana la lealtad de sus clientes. Cuando un cliente entra en la tienda con un problema, por pequeño que sea, los empleados de inmediato lo consideran como una oportunidad para establecer una relación.

Responden con el deseo positivo y jovial de resolver la dificultad de un modo que deje contento al cliente. Lo tratan con tanta buena voluntad y respeto, con tal disposición a ir más allá de lo meramente obligatorio, que a muchos de los clientes ni siquiera se les ocurre en adelante ir a comprar a otra parte.

Al reconocer que el equilibrio P/CP es necesario para la efectividad en una realidad interdependiente, podemos valorar nuestros problemas como oportunidades para aumentar la CP.

Seis depósitos principales

Permíteme sugerir seis depósitos principales capaces de constituir una cuenta bancaria emocional.

Comprender al individuo

Uno de los depósitos más importantes que pueden hacerse consiste en procurar realmente comprender a la otra persona; ésta es la clave de todos los otros depósitos. Simplemente no sabemos en qué consiste «depositar» en otra persona hasta que se comprende al individuo. Lo que para usted podría ser un depósito — dar un paseo para hablar, ir a tomar un helado, trabajar juntos en un proyecto común— no siempre es percibido como tal por los otros. Incluso es posible que se perciba como un retiro, si no tiene que ver con los intereses o necesidades profundos de la persona.

Lo que para alguien es una misión, para otro es una minucia. Cuando hacemos un depósito, lo que es importante para la otra persona debe ser tan importante para nosotros como lo es esa persona. Tal vez estemos trabajando en un proyecto de alta prioridad cuando nuestro hijo de seis años nos interrumpe con algo que para nosotros es trivial, pero para él tiene mucha importancia. Se necesita del segundo hábito para reconocer y volver a comprometerse con el valor de esa persona, y del tercer hábito para subordinar nuestros horarios a esa prioridad humana. Al reconocer el valor que el propio niño asigna a lo que tiene que decir, demostramos comprenderlo, y de este modo efectuamos un gran depósito.

La regla de oro dice: «Trata a los otros como querrías que ellos te trataran a ti». Si bien superficialmente esto podría entenderse como hacer por los otros lo que queremos que ellos hagan por nosotros, creo que en un aspecto más esencial quiere decir que hay que comprenderlos profundamente en tanto individuos, como nosotros mismos querríamos ser comprendidos, y después tratarlos en los términos de esa comprensión. Un padre inteligente ha dicho sobre la educación de los hijos: «Hay que tratarlos a todos igual, es decir, a cada uno de modo diferente».

Prestar atención a las pequeñas cosas

Las pequeñas bondades y atenciones son muy importantes. Las pequeñas asperezas, las pequeñas faltas de respeto, suponen reintegros importantes. En una relación, las cosas grandes son las cosas pequeñas.

Mantener los compromisos

Mantener un compromiso o una promesa es un depósito de suma importancia; romperlos representa un importante reintegro. De hecho, probablemente no haya reintegro de más peso que hacer una promesa importante y después no cumplirla. La próxima vez que volvamos a hacer una promesa, no nos creerán. La gente tiende a construir sus esperanzas en torno a promesas, en particular en promesas concernientes a su subsistencia básica.

Como padre, he tratado de llevar a la práctica la filosofía de no hacer nunca una promesa que no pueda mantener. Por lo tanto, mis promesas son muy cuidadosas, muy pocas, y trato de ser consciente de todas las variables y contingencias posibles, de modo que no surja de pronto algo que me impida cumplirlas.

A veces, a pesar de mis esfuerzos, aparece lo inesperado, creando una situación en la que sería insensato o imposible mantener la promesa hecha. Pero valoro esa promesa. De todos modos la mantengo o le explico abiertamente la situación a la persona involucrada, y le pido que me libere de la promesa que le hice.

Creo que si cultivas el hábito de mantener siempre las promesas que haces, tenderás puentes de confianza que pasen sobre las brechas de incomprensión que puedan existir entre vos y las personas que te rodeen. Entonces, por ejemplo, cuando un hijo quiera hacer algo que uno no quiere que haga, y cuyas consecuencias puede prever una persona madura, pero no el niño, podemos decirle: «Hijo, si haces esto, te aseguro que esto otro será el resultado». Si en ese niño se ha cultivado la confianza en la palabra de los padres, en sus promesas, seguirá el consejo.

Aclarar las expectativas

Imagine las dificultades que debería afrontar si usted y su jefe tuvieran diferentes supuestos acerca de a quién le corresponde describir la tarea que usted hace.

« ¿Cuándo voy a tener la descripción de mi puesto?», podría preguntar usted.

«He estado esperando que me la trajera para discutirla», podría responder su jefe.

«Creo que describir mi puesto le corresponde a usted.»

«Ése no es mi rol en absoluto. ¿No se acuerda? Desde el principio le dije que el modo en que se desenvuelva en gran medida depende de usted.»

«Pensé que quería decir que la calidad de mi trabajo dependía de mí. Pero ni siquiera sé en qué consiste realmente mi trabajo.»

Las expectativas poco claras en el área de las metas también socavan la comunicación y la confianza.

«Hice exactamente lo que usted me pidió que hiciera y aquí está el informe.»

«No quiero un informe. La meta era resolver el problema, no analizarlo e informar sobre él.»

«Creí que la meta era una buena caracterización del problema para que algún otro se hiciera cargo de la solución.»

¿Cuántas veces hemos mantenido esta clase de conversaciones?

«Usted dijo...»

«No, se equivoca. Yo dije...»

«Pero no, usted nunca dijo que se suponía que yo...»

« ¿Cómo que no? Yo claramente dije...»

«Usted nunca mencionó...»

«Pero si ése fue nuestro acuerdo...»

La causa de casi todas las dificultades que aparecen en las relaciones arraiga en expectativas conflictivas o ambiguas en torno a los roles y metas. Ya se trate de la cuestión de quién hace qué en el trabajo, de cómo se comunica uno con su hija cuando le dice que arregle su cuarto, o de quién pondrá la comida al pez y sacará la basura, podemos estar seguros de que las expectativas poco claras provocarán incomprensiones, decepciones y retiros de confianza.

Muchas expectativas son implícitas. No han sido anunciadas o enunciadas explícitamente, pero sin embargo las personas las incorporan a una situación particular. En el matrimonio, por ejemplo, el hombre y la mujer tienen expectativas recíprocas respecto de sus roles. Aunque no se hayan examinado (y a veces ni siquiera reconocido por la persona que las alberga), satisfacerlas provoca grandes depósitos para la relación, mientras que violarlas representa reintegros.

Por ello es tan importante, siempre que se ingresa en una situación nueva, poner todas las expectativas sobre la mesa. Las personas las utilizarán para empezar a juzgarse recíprocamente, y si sienten que se han violado sus expectativas básicas, la reserva de confianza disminuirá. Creamos muchas situaciones negativas al dar por sentado que nuestras expectativas son evidentes por sí mismas, y que los otros las comprenden y comparten claramente.

El depósito consiste en comenzar con expectativas claras y explícitas. Esto supone una inversión real de tiempo y esfuerzo al principio, pero el ahorro de grandes cantidades de tiempo y esfuerzo para más adelante.

Cuando las expectativas no son claras y compartidas, la gente empieza a verse envuelta emocionalmente, y las incomprensiones se multiplican, originando colisiones y fracturas de la comunicación.

La clarificación de las expectativas requiere a veces mucho coraje. Actuar como si no existieran diferencias y confiar en que las cosas marcharán parece más fácil que afrontar esas diferencias y trabajar juntos para llegar a un conjunto de expectativas mutuamente acordadas.

Demostrar integridad personal

La integridad personal genera confianza y constituye la base de muchos tipos diferentes de depósitos.

La falta de integridad puede socavar casi cualquier otro esfuerzo tendente a crear grandes cuentas de confianza. Es posible tratar de comprender, recordar las pequeñas cosas, mantener las promesas, aclarar y satisfacer las expectativas, sin que por ello se constituyan reservas de confianza si las personas actúan con duplicidad interior.

La integridad incluye la veracidad, pero va más allá de ella. La veracidad consiste en decir la verdad: en otros términos, en adecuar nuestras palabras a la realidad. La integridad consiste en adecuar la realidad a nuestras palabras; en otros términos, mantener las promesas y satisfacer las expectativas. Esto requiere un carácter integrado, una unicidad, primordialmente con uno mismo, pero también con la vida.

Uno de los modos más importantes de poner de manifiesto la integridad consiste en ser leales con quienes no están presentes. De esa manera construimos la confianza de los que sí lo están.

Cuando uno defiende a quienes están ausentes, retiene la confianza de los presentes.

Supongamos que el lector y yo conversamos a solas, y que criticamos a nuestro supervisor como no nos atreveríamos a hacerlo en su presencia. Ahora bien, ¿qué sucederá si el lector y yo nos enemistamos? El lector sabrá que yo voy a hablar de sus defectos con algún otro. Eso es lo que usted y yo hemos hecho a espaldas de nuestro supervisor. Usted conoce mi carácter. Yo digo amabilidades frente a frente y hablo mal por detrás.

Usted me ha visto hacerlo.

Ésa es la esencia de la duplicidad. ¿Puede esto crear una reserva de confianza en la cuenta que yo tengo depositada en usted?

Por otra parte, supongamos que usted empieza a criticar a nuestro supervisor y yo estoy básicamente de acuerdo con algunas de esas críticas, de modo que le propongo que vayamos directamente a ver a ese hombre para exponerle efectivamente de qué modo podrían mejorarse las cosas. En tal caso, ¿qué sabría usted acerca de lo que yo voy a hacer si alguien lo critica a sus espaldas?

Tomemos otro ejemplo. Supongamos que en mi esfuerzo por construir una relación con usted, le digo algo que otra persona me ha confiado en secreto. «Realmente no debería decírselo, pero como usted es mi amigo...» Esa deslealtad mía respecto de otra persona, ¿acrecentaría mi cuenta de confianza en usted? ¿O lo llevaría a preguntarse, por su parte, si las cosas que usted mismo me ha confiado no las estoy compartiendo con otros?

Podría parecer que esa duplicidad efectúa un depósito en la persona con la que se está, pero en realidad es un reintegro, porque lo que uno comunica es la propia falta de integridad. Así se puede conseguir el huevo de oro del placer transitorio consistente en despreciar a alguien o compartir información privilegiada, pero estamos ahogando a la gallina, debilitando la relación que proporciona un placer duradero en la asociación.

La integridad en una realidad interdependiente consiste simplemente en que uno trata a todo el mundo siguiendo el mismo conjunto de principios. Cuando lo hagamos, las personas llegarán a confiar en nosotros.

Puede que al principio no aprecien las francas experiencias de confrontación que esa integridad es capaz de generar. La confrontación exige un considerable coraje, y muchas personas preferirían seguir la vía de la menor resistencia, desmereciendo y criticando, traicionando confidencias, o participando en el chismorreo sobre otros a espaldas de ellos. Pero, a largo plazo, la gente confiará en nosotros y nos respetará si somos veraces, abiertos y amables con ella. Importamos lo bastante como para que valga la pena la confrontación. Y se dice que poseer la confianza de alguien en más que poseer su amor. A largo plazo, estoy convencido de que quien tiene la confianza también tendrá el amor.

Como maestro y como padre, he descubierto que la clave de los noventa y nueve es el restante uno, en particular ese uno que pone a prueba la paciencia y el buen humor de los muchos. Es el amor y la disciplina del «uno» (estudiante o hijo) lo que transmite amor a los otros. El modo en que tratamos al «uno» revela el modo en que consideramos a los noventa y nueve restantes, porque en última instancia cada uno de ellos es «un uno».

Integridad significa también evitar toda comunicación engañosa, desleal o que no respete la dignidad de las personas. Según la definición de la palabra, «mentira es toda comunicación que intenta engañar». Ya nos comuniquemos con palabras o conductas, si somos íntegros, nunca podremos intentar el engaño.

Disculparse sinceramente cuando realiza un reintegro

Cuando realizamos reintegros de una cuenta bancaria emocional, debemos disculparnos y hacerlo sinceramente. Las siguientes palabras sinceras representan depósitos considerables:

«Me equivoqué».

«No fue amable por mi parte.»

«Fui irrespetuoso»

«No respeté su dignidad, lo lamento profundamente.»

«Te avergoncé frente a tus amigos, sin ningún derecho. No debí hacerlo, ni siquiera para demostrar que yo tenía razón. Discúlpame.»

Se necesita mucha fuerza de carácter para disculparse con rapidez, de todo corazón y no de mala gana.

Para disculparse auténticamente es necesario ser dueño de uno mismo y tener una seguridad profunda respecto de los principios y valores fundamentales.

Las personas con poca seguridad interior no pueden disculparse, porque ello las lleva a sentirse demasiado vulnerables. Les parece que se muestran blandas y débiles, y temen que los otros se aprovechen de su debilidad. Su seguridad se basa en las opiniones de los otros, y les preocupa lo que ellos puedan pensar.

Además, por lo general, se sienten justificadas en lo que han hecho. Justifican su propio error con el error de algún otro. Y si llegan a disculparse, lo hacen superficialmente.

«Si vas a hacer una reverencia, que tu inclinación sea pronunciada», dice la sabiduría oriental. «Paga hasta la última moneda», dice la ética cristiana. Para constituirse como depósito, la disculpa tiene que ser sincera. Y tiene que percibirse como sincera.

Leo Roskin enseñó que «El débil es el cruel. La amabilidad sólo puede esperarse del fuerte».

Las disculpas sinceras representan depósitos; las disculpas reiteradas e interpretadas como insinceras representan reintegros. Y la calidad de la relación lo refleja.

Una cosa es cometer un error, y otra muy distinta no admitirlo. La gente perdona los errores, porque los errores suelen ser cosas de la mente, del juicio. Pero no se perdonan fácilmente los errores del corazón, la mala intención, los malos motivos, la justificación que por orgullo pretende encubrir el error.

Las leyes del amor y las leyes de la vida

Cuando efectuamos depósitos de amor incondicional, cuando vivimos las leyes primordiales del amor, también estamos animando a otros para que lo hagan. En otras palabras, cuando verdaderamente amamos a los demás sin poner condiciones, sin ataduras, los ayudamos a sentirse seguros, a salvo, validados y afirmados en su mérito esencial, en su identidad e integridad.

Se anima su proceso natural de desarrollo. Les facilitamos la vivencia de las leyes de la vida — cooperación, contribución, autodisciplina, integridad— y a descubrir y ser fieles a lo mejor y más importante de su propio interior. Les otorgamos la libertad de actuar sobre la base de sus propios imperativos internos, en lugar de reaccionar a nuestras condiciones y limitaciones. Esto no significa que seamos permisivos o blandos, lo cual es en sí mismo un reintegro importante. Aconsejamos, imploramos, establecemos límites y consecuencias. Pero amamos a cualquier precio.

Cuando violamos las leyes primordiales del amor —cuando imponemos ataduras y condiciones a ese don— en realidad animamos a los otros a violar las leyes primordiales de la vida. Los colocamos en una situación defensiva y reactiva en la que sienten que tienen que demostrar: «Yo importo como persona, independientemente de ti».

En realidad, no son independientes. Son contra dependientes; esto es otra forma de dependencia y está en el extremo inferior del continuum de la madurez. Se vuelven reactivos, casi centrados totalmente en el enemigo, más preocupados por defender sus «derechos» y por producir pruebas de su individualidad, que por escuchar proactivamente y por hacer honor a sus propios imperativos internos.

La rebelión es un nudo del corazón, no de la mente. La clave es efectuar depósitos, depósitos continuos de amor incondicional.

Dag Hammarskjold, ex secretario general de las Naciones Unidas, formuló cierta vez una observación profunda y de amplio alcance: «Es más noble entregarse por completo a un individuo, que trabajar con diligencia por la salvación de las masas».

Entiendo que esto significa que puedo dedicar ocho, diez o doce horas al día, cinco, seis o siete días a la semana, a los millares de personas y proyectos que están «allí afuera», y sin embargo no tener una relación profunda, significativa, con mi esposa, mi hijo adolescente o mis compañeros de trabajo más próximos. Y requeriría más nobleza de carácter —más humildad, coraje y fuerza— reconstruir esas relaciones singulares, que seguir consagrando todas esas horas a una multitud de personas y causas.

Para crear la unidad necesaria en la conducción efectiva de la empresa, de una familia o un matrimonio, se requiere gran fuerza y coraje personales. En el desarrollo de relaciones, no se puede compensar la falta de nobleza del carácter personal con numerosas habilidades técnicas para la administración del trabajo. Es en un nivel muy esencial, de persona a persona, donde vivimos las leyes primordiales del amor y la vida.

La cuenta bancaria emocional

Todos sabemos lo que es una cuenta bancaria. En ella efectuamos depósitos y constituimos una reserva de la que podemos exigir reintegros cuando los necesitamos. La «cuenta bancaria emocional» es una metáfora de la confianza incorporada de una relación. Es el sentimiento de seguridad que tenemos respecto de otro ser humano.

Si aumento mis depósitos en una cuenta bancaria emocional de la que hago a usted depositario, mediante la cortesía, la bondad, la honestidad, y mantengo mi compromiso con usted, yo constituyo una reserva. La confianza que usted tiene en mí crece, y yo puedo apelar a esa confianza muchas veces, en el caso de que la necesite. Incluso puedo equivocarme, y ese nivel de confianza, esa reserva emocional, compensará la diferencia. Puede que mi comunicación no sea clara, pero usted me entenderá de todos modos. Cuando la cuenta de confianza es alta, la comunicación es fácil, instantánea y efectiva.

Pero si tengo la costumbre de mostrarme descortés e irrespetuoso, de interrumpirlo, de exteriorizar reacciones desmesuradas, de ignorarlo, de comportarme con arbitrariedad, de traicionar su confianza, de amenazarlo, si en su vida no valgo dos céntimos, finalmente mi cuenta bancaria emocional quedará al descubierto. El nivel de confianza será muy bajo. ¿Qué flexibilidad puedo esperar?

Ninguna. Estoy paseando por un campo minado. Debo tener mucho cuidado con todo lo que digo. Sopeso cada palabra. Protejo mi retaguardia, politiqueo. Y muchas organizaciones funcionan así. Muchas familias funcionan así. Muchos matrimonios funcionan así.

Si una gran reserva de confianza no se sostiene mediante depósitos constantes, el matrimonio se deteriora.

En lugar de una comunicación y una comprensión ricas, espontáneas, la situación se convierte en acomodaticia, en la que dos personas simplemente tratan de vivir con estilos diferentes, de manera respetuosa y tolerante. La relación puede deteriorarse más, y volverse hostil y defensiva. La respuesta «de lucha o fuga» da origen a batallas verbales, portazos, mutismo, repliegue emocional y autocompasión. Puede terminar en una guerra fría en un hogar sostenido sólo por los hijos, el sexo, la presión social o la protección de la imagen. O bien concluir en una guerra abierta en los tribunales, donde pueden librarse durante años amargas batallas legales que destruyen el ego, mientras cada una de las partes revive los pecados del otro ex cónyuge.

Y esto ocurre en la relación más íntima, de mayor riqueza potencial, más gozosa, satisfactoria y productiva de todas las relaciones posibles en este mundo. El faro P/CP está ahí; podemos chocar contra él o utilizarlo como una luz guía.

Nuestras relaciones más constantes, por ejemplo el matrimonio, requieren los depósitos más constantes.

Con expectativas que no menguan, los antiguos depósitos se evaporan. Cuando uno se encuentra con un antiguo compañero de la escuela media que no ha visto durante años, puede retomar la relación exactamente donde la había dejado, porque allí están todavía los antiguos depósitos. Pero las cuentas con las personas con las que interactuamos más frecuentemente requieren de depósitos más constantes. Las interacciones diarias o las impresiones que dejamos (de las que ni siquiera nos damos cuenta) determinan a veces reintegros automáticos. Esto es especialmente cierto con respecto a los adolescentes.

Supongamos que uno tiene un hijo adolescente y que las conversaciones normales con él siguen la línea de «Limpia tu cuarto, abotónate la camisa, apaga la radio, ve a cortarte el pelo, ¡y no te olvides de sacar la basura!». Al cabo de un período de tiempo, los reintegros exceden en mucho a los depósitos.

Ahora bien, supongamos que ese hijo está a punto de tomar algunas decisiones importantes que afectarán al resto de su vida. El nivel de confianza es tan bajo y la comunicación está tan cerrada, y es tan mecánica e insatisfactoria, que el jovencito simplemente no mostrará ninguna receptividad hacia sus consejos. Usted puede tener conocimientos y sabiduría para ayudarlo, pero como su cuenta está tan al descubierto, su hijo terminará tomando una decisión con una perspectiva emocional a corto plazo, de la que bien pueden resultar muchas consecuencias negativas a largo plazo.

Usted necesita un equilibrio positivo para comunicarse sobre esas delicadas cuestiones. ¿Qué hacer entonces?

¿Qué sucedería si empezara a tomar decisiones concernientes a la relación? Tal vez tenga oportunidad de tener con el muchacho pequeñas atenciones: comprarle una revista sobre patinaje si el tema le interesa, o acercarse a él cuando trabaja en un proyecto escolar, para ofrecerle ayuda. Tal vez pueda invitarlo al cine, o llevarlo a tomar un helado. Probablemente el depósito más importante entre los posibles consista simplemente en escuchar, sin juzgar, predicar o leer su propia autobiografía en lo que él le dice. Solamente escuche y trate de entender. Hágale sentir su preocupación por él, el hecho de que lo acepta como persona.

Puede que al principio el joven no reaccione. Incluso puede desconfiar. « ¿Qué pretende papá? ¿Qué técnicas está ensayando esta vez mamá conmigo?» Pero en la medida en que esos depósitos auténticos no se interrumpan, empezarán a sumarse. Disminuirán nuestros números rojos.

Recuerde que el arreglo rápido es un espejismo. Construir y reparar las relaciones lleva tiempo. Sí uno se impacienta por la falta de respuesta o la ingratitud aparentes, tal vez esté retirando grandes cantidades y anulando todo el bien que ha hecho. «Después de todo, nuestros sacrificios fueron por ti. ¿Cómo puedes ser tan ingrato? Tratamos de ser buenos contigo y tú actúas así. ¡No puedo creerlo!»

Es difícil no impacientarse. Para ser proactivos, centrarse en el círculo de influencia y cultivar lo que crece, se necesita carácter, y no «tirar de las flores para ver cómo están las raíces».

Pero en esto no hay en realidad ninguna posibilidad de arreglo rápido. La construcción y reparación de relaciones supone una inversión a largo plazo.

VICTORIA PÚBLICA

Paradigmas de interdependencia

No puede haber amistad sin confianza, ni confianza sin integridad.

SAMUEL JOHNSON

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Antes de pasar al área de las victorias públicas, debemos recordar que la interdependencia efectiva sólo puede construirse sobre una base de verdadera independencia. La victoria privada precede a la victoria pública.

El álgebra es anterior al cálculo.

Si recordamos y estudiamos el terreno para determinar dónde hemos estado y dónde estamos ahora, en relación con el punto al que queremos llegar, vemos con claridad que no hubiéramos podido arribar a nuestro lugar actual sin seguir el camino que seguimos. No hay otras rutas, no hay atajos. No hay modo de lanzarse en paracaídas. El panorama que tenemos por delante está cubierto con los fragmentos de las relaciones rotas de las personas que lo intentaron. Ellas pretendieron saltar hacia relaciones efectivas sin la madurez y la fuerza de carácter necesarias para mantenerlas.

Y tampoco nosotros podemos hacerlo; tenemos que recorrer la senda que nos corresponde. No se puede tener éxito con otras personas si no se ha pagado el precio del éxito con uno mismo.

Uno puede tratar de lubricar sus interacciones sociales con técnicas y habilidades de la personalidad, pero en el proceso puede que mutile la base caracterológica vital. No se pueden recoger frutos cuando faltan las raíces. Éste es el principio de la secuenciación: la victoria privada precede a la victoria pública. El autodominio y la autodisciplina son los cimientos de una buena relación con los otros.

Hay quienes dicen que uno tiene que gustarse a sí mismo antes de poder gustar a los otros. Creo que esta idea tiene su razón de ser, pero si uno mismo no se conoce, no se controla, no tiene dominio de sí, es muy difícil que se guste, salvo por sugestión y de un modo breve y superficial.

El verdadero autorrespeto proviene del dominio de sí, de la verdadera independencia. Y ése es el objetivo del primero, segundo y tercer hábitos. La independencia es un logro. La interdependencia sólo está al alcance de gente independiente. A menos que estemos dispuestos a conseguir una independencia real, es inútil que tratemos de desarrollar habilidades para las relaciones humanas. Podemos intentarlo, e incluso alcanzar algunos éxitos cuando las cosas van bien. Pero en los tiempos difíciles (que sin duda llegarán) nos faltarán bases para evitar la disgregación.

El ingrediente más importante de toda relación no es lo que decimos o hacemos, sino lo que somos. Y si nuestras palabras y acciones derivan de técnicas superficiales de relaciones humanas (la ética de la personalidad) y no de nuestro núcleo interior (la ética del carácter), los otros sentirán esa duplicidad.

Sencillamente, no podremos crear y sustentar la base necesaria para la interdependencia efectiva.

Las técnicas y aptitudes que realmente representan una diferencia en la interacción humana son las que fluyen casi de manera natural de un carácter verdaderamente independiente. De modo que toda relación empieza a construirse en nuestro interior, en nuestro círculo de influencia, en nuestro propio carácter. Cuando nos volvemos independientes —proactivos, centrados en principios correctos, impulsados por principios y capaces de organizamos y realizar cosas con integridad en torno de las prioridades de nuestra vida— podemos también elegir la interdependencia y construir relaciones ricas, duraderas y altamente productivas con otras personas.

Al observar el terreno que tenemos por delante, vemos que estamos ingresando en una dimensión completamente nueva. La interdependencia nos abre mundos de posibilidades con asociaciones profundas, ricas, significativas; con una productividad que aumenta geométricamente; con servicio, contribución, aprendizaje y desarrollo. Pero es allí también donde se experimentan el mayor dolor y la mayor frustración; allí están los más grandes obstáculos del camino a la felicidad y el éxito. Y tenemos conciencia del dolor porque es agudo.

Muchos sobrellevamos durante años el dolor crónico de nuestra falta de visión, liderazgo o administración en nuestras vidas personales. Nos sentimos vagamente incómodos y ocasionalmente tomamos medidas para aliviar ese dolor, por lo menos por un tiempo. Como es crónico, nos acostumbramos a él, aprendemos a vivir con él.

Pero cuando tenemos problemas en nuestras interacciones con otras personas, se hace muy consciente un dolor agudo, y queremos que desaparezca.

Entonces abordamos el síntoma con arreglos y técnicas transitorios: los parches de la ética de la personalidad. No comprendernos que el dolor agudo es un síntoma del problema crónico, más profundo.

Mientras no dejemos de tratar los síntomas, mientras no empecemos a afrontar el problema, nuestros esfuerzos sólo producirán resultados contraproducentes. Sólo lograremos ocultar aún más el dolor crónico.

Ahora bien, al abordar la interacción efectiva con los otros, volvamos a nuestra definición anterior de la efectividad. Hemos dicho que es el equilibrio P/CP, el concepto fundamental de la fábula de la gallina de los huevos de oro.

En una situación interdependiente, los huevos de oro son la efectividad, la maravillosa sinergia, los resultados creados por la comunidad abierta y la interacción positiva con los otros. Y para conseguir huevos con regularidad tenemos que cuidar a la gallina. Necesitamos crear y cuidar las relaciones que hacen realidad esos resultados.

De modo que antes de descender de nuestra atalaya y entrar en los hábitos cuarto, quinto y sexto, yo querría introducir lo que creo que es una metáfora muy poderosa para la descripción de las relaciones y definir el equilibrio P/CP en una realidad interdependiente.