Carácter y comunicación

Leer y escribir son formas de comunicarse. También lo son hablar y escuchar. En realidad, éstos son los cuatro tipos básicos de comunicación.

Pensa en las horas que dedicas a por lo menos alguna de esas cuatro cosas. Hacerlas bien es absolutamente esencial para la efectividad.

La aptitud para la comunicación es la más importante de la vida. Dedicamos a la comunicación la mayor parte de nuestras horas de vigilia. Pero consideremos esto: pasamos años aprendiendo a leer y escribir, años aprendiendo a hablar. ¿Y a escuchar? ¿Qué adiestramiento o educación nos permite escuchar de tal modo que comprendamos real y profundamente a otro ser humano en los términos de su propio marco de referencia individual?

Son relativamente pocas las personas que han tenido algún adiestramiento en la escucha. Y por lo general ese adiestramiento se basa en la ética o técnica de la personalidad, y no en una base de carácter y relaciones absolutamente vitales para la comprensión auténtica de otra persona.

Si vos queres interactuar efectivamente conmigo, influir en mí —supongamos que, soy su cónyuge, su hijo o su hija, su vecino, su jefe, su colaborador, su amigo— lo primero que necesitas es comprenderme. Y para hacerlo no basta la técnica. Si yo siento que estás empleando alguna técnica, percibo duplicidad, manipulación. Me pregunto por qué lo haces, cuáles son tus motivos. Y no me siento lo bastante seguro como para abrirme.

La clave real de su influencia en mí es tu ejemplo, tu conducta real. Tu ejemplo fluye naturalmente de tu carácter o del tipo de persona que verdaderamente sos, y no de lo que los otros dicen que sos o de lo que queres que yo piense que sos. Se pone de manifiesto en el modo en que yo realmente experimento la relación.

Tu carácter está constantemente irradiando, comunicando. A partir de él, a largo plazo, llego a confiar en vos, o a desconfiar instintivamente de tu persona y de los esfuerzos que realizas conmigo.

Si tus estados de ánimo son volubles, si sos alternativamente mordaz y amable, y, sobre todo, si tus actos privados no concuerdan con tu conducta pública, para mí será muy difícil abrirme a vos. Entonces, por mucho que desee e incluso necesite recibir tu amor e influencia, no me sentiré lo bastante seguro como para sacar a la luz mis opiniones, mis experiencias y mis sentimientos más íntimos. No podré saber qué sucederá.

Pero si no me abro a vos, si no me comprendes, si no comprendes mi situación y mis propios sentimientos, tampoco sabrás cómo aconsejarme. Lo que decís es perfecto, pero no tiene nada que ver conmigo.

Podrás decir que te preocupas por mí y que me aprecias. Yo querré creerlo desesperadamente. Pero, ¿cómo podrías apreciarme si ni siquiera me comprendes? Sólo tengo tus declaraciones, y no puedo confiar en palabras.

Estoy demasiado irritado y a la defensiva (tal vez me sienta demasiado culpable o tenga demasiado miedo) como para que se pueda influir sobre mí, aunque por dentro sepa que necesito lo que podrían decirme.

A menos que vos te veas influido por mi singularidad, yo no voy a verme influido por tu consejo. De modo que si queres ser realmente efectivo en el hábito de la comunicación interpersonal, la técnica no habrá de bastarte. Tenes que desarrollar esa capacidad para la escucha empática, basada en el carácter, que suscita apertura y confianza. Y tenes también que crear la cuenta bancaria emocional que genera un comercio entre los corazones.

Quinto hábito - Procure primero comprender, y después ser comprendido

Principios de comunicación empática

El corazón tiene sus razones que la razón no comprende.

PASCAL

Supone que tenes problemas en la vista y que decidis visitar a un oculista. Después de escuchar brevemente tu queja, el oculista se saca las gafas y te las entrega.

—Póngase éstas —te dice—. Yo he usado este par de gafas durante diez años y realmente me han sido muy útiles. Tengo otro par en casa; quédese usted con éste.

Te las pone, con lo cual tu problema se agrava.

— ¡Esto es terrible! —exclamas—. ¡No veo nada!

— ¿Por qué no le sirven? A mí me han dado un resultado excelente. Ponga algo más de empeño.

—Lo pongo. Pero lo veo todo borroso.

—Bueno, ¿qué pasa con usted? Piense positivamente.

—Positivamente no veo nada.

— ¡Vaya ingratitud! — te increpa el oculista—. Después de todo, ¡lo único que pretendía era ayudarle!

¿Qué probabilidad existe de que vuelvas a ese oculista la próxima vez que necesites ayuda? Creo que no muchas. No se puede confiar en alguien que no diagnostica antes de prescribir.

Pero, en la comunicación, ¿con cuánta frecuencia diagnosticamos antes de prescribir?

—Vamos, hijo, dime qué te pasa. Sé que es difícil, pero trataré de entenderlo.

—Oh, no lo sé, mamá. Vas a pensar que es algo estúpido.

— ¡Por supuesto que no! Puedes contármelo. Nadie se preocupa por ti tanto como yo. Sólo me interesa que estés bien. ¿Qué te hace sentir tan desdichado?

—Oh, no lo sé.

—Vamos, hijo, ¿de qué se trata?

—Bueno, para decirte la verdad, ya no me gusta la escuela.

— ¿Qué? —Pregunta el padre con incredulidad—. ¿Qué quieres decir con que no te gusta la escuela?

¡Después de todos los sacrificios que hemos hecho por tu educación! La educación es la base de tu futuro. Si fueras tan aplicado como tu hermana mayor, te iría mejor y te gustaría la escuela. Una y otra vez te hemos dicho que sientes cabeza. Eres capaz; simplemente no eres aplicado. Esfuérzate. Adopta una actitud positiva.

Pausa.

—Continúa. Dime por qué te sientes así.

Tenemos tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un buen consejo. Pero a menudo no nos tomamos el tiempo necesario para diagnosticar, para empezar a comprender profunda y realmente el problema.

Si yo tuviera que resumir en una sola frase el principio más importante que he aprendido en el campo de las relaciones interpersonales, diría lo siguiente: procure primero comprender, y después ser comprendido. Este principio es la clave de la comunicación interpersonal efectiva.

Pensar en ganar/ganar - Sugerencias prácticas

1. Piense en una interacción futura en la que trate de llegar a un acuerdo o negociar una solución.

Comprométase a mantener un equilibrio entre el coraje y la consideración.

2. Haga una lista de los obstáculos que le impiden aplicar con más frecuencia el paradigma ganar/ganar.

Determine qué podría hacer dentro de su círculo de influencia para eliminar algunos de esos obstáculos.

3. Seleccione una relación específica en la que le gustaría desarrollar un acuerdo ganar/ganar. Trate de ponerse en el lugar de la otra persona, y ponga explícitamente por escrito de qué modo piensa usted que esa persona ve la solución. Después enumere, desde su propia perspectiva, qué resultados constituirían el «ganar» para usted. Aborde a la otra persona y pregúntele si ella está dispuesta a iniciar un proceso de comunicación y continuarlo hasta que lleguen a un punto de acuerdo y a una solución mutuamente beneficiosa.

4. Identifique tres relaciones clave de su vida. Dé alguna indicación de lo que usted cree que es el equilibrio en cada una de las cuentas bancadas emocionales. Ponga por escrito algunos modos específicos de realizar depósitos en cada cuenta.

5. Considere en profundidad su propio guion. ¿Es gano/pierdes? ¿Cómo afecta ese guion a sus interacciones con otras personas? ¿Puede identificar la principal fuente de ese guion? Determine si ese guion le es útil o no en su realidad presente.

6. Trate de identificar a alguien como modelo de pensamiento ganar/ganar que, incluso en situaciones difíciles, procure realmente el beneficio mutuo. Decida observar con mayor atención y aprender con el ejemplo de esa persona.

Cinco dimensiones de Ganar/Ganar

Pensar en ganar/ganar es el hábito del liderazgo interpersonal. Implica el ejercicio de las dotes humanas más singulares (la autoconciencia, la imaginación, la conciencia moral y la voluntad independiente) en nuestras relaciones con los demás. Supone aprendizaje recíproco, influencia mutua, beneficios compartidos.

Para crear esos beneficios mutuos se necesita mucho coraje y también consideración, en particular si interactuamos con personas profundamente programadas con el paradigma gano/pierdes.

Por ello este hábito incluye principios de liderazgo interpersonal. El liderazgo interpersonal efectivo requiere la visión, la iniciativa proactiva y la seguridad, la guía, la sabiduría y el poder que proviene de un liderazgo personal centrado en principios.

El principio de ganar/ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza con el carácter, y a través de las relaciones fluye en acuerdos. Se cultiva en un ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar. Y supone un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios gano/pierdes o pierdo/ganas.

El siguiente diagrama muestra de qué modo se relacionan entre sí esas cinco dimensiones.

Consideremos ahora, una a una y en orden, estas cinco dimensiones.

Carácter

El carácter es la base del paradigma ganar/ganar, y todo lo demás se erige sobre ese fundamento. Hay tres rasgos caracterológicos esenciales para el paradigma ganar/ganar.

Integridad. Ya hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros mismos. Los hábitos primero, segundo y tercero nos ayudan a desarrollar y mantener la integridad. Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno de esos valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente al hacer y mantener promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos.

No hay modo de recurrir a un «gano» en nuestras vidas si ni siquiera sabemos, en sentido profundo, en qué consiste (qué es lo que de hecho está en armonía con nuestros valores más íntimos). Y si no podemos comprometernos y mantener los compromisos con nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecerán de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben. Advierten la duplicidad y se ponen en guardia.

Falta una base de confianza, y ganar/ganar se convierte en una técnica superficial e inefectiva. La integridad es la piedra angular de la base.

Madurez. La madurez es el equilibrio entre el coraje y el respeto. La madurez emocional es la capacidad para expresar los propios sentimientos y convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y sentimientos de los demás.

Hrand Saxenian desarrolló este criterio mientras realizaba su tesis doctoral a lo largo de una investigación histórica y de campo que duró varios años. Más tarde, expuso la teoría en su integridad, con razonamientos complementarios y sugerencias de aplicación, en un artículo de la Harvard Business Review (enero-febrero de 1958). Aunque complementario e incluso más evolucionado, el uso que propone Hrand de la palabra «madurez» es distinto del «continuum de la madurez» perteneciente a los siete hábitos, centrado, a su vez, en un proceso de crecimiento y desarrollo que va de la dependencia a la interdependencia, pasando por la independencia.

Si examinamos muchos de los tests psicológicos, utilizados para contratar personal, promoverlo y adiestrarlo, descubriremos que su finalidad es evaluar ese tipo de madurez. Puede que se la denomine equilibrio entre la fuerza del yo y la empatía, o entre la autoconfianza y el respeto por los demás, o entre la preocupación por los otros y la preocupación por la tarea, o «yo estoy bien, tú estás bien» en el idioma del análisis transaccional, o 9.1, 1.9, 5.5, 9.9 en el lenguaje en clave gerencial, pero en todos los casos la cualidad que se procura es el equilibrio de lo que yo llamo coraje y consideración.

El respeto por esa cualidad penetra profundamente la teoría de la interacción, la administración y el liderazgo. Constituye una incorporación profunda del equilibrio P/CP. Mientras que el coraje puede centrarse en conseguir el huevo de oro, la consideración tiene que ver con el bienestar a largo plazo de las otras personas que están en juego. La tarea básica de la administración es elevar el nivel y la calidad de vida de todos los implicados.

Muchas personas piensan en términos dicotómicos de «esto o lo otro». Creen que si uno es amable, no puede ser rudo. Pero ganar/ganar es amable... y también rudo. Duplica en rudeza a gano/pierdes. Para recurrir a ganar/ganar uno no sólo ha de ser amable; tiene que ser valiente. No sólo debe experimentar empatía, sino también confianza en sí mismo. No ha de ser sólo considerado y sensible, sino también valiente. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideración es la esencia de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar.

Si tengo una puntuación alta en coraje y baja en consideración, ¿cómo pensaré? Pensaré en gano/pierdes.

Seré fuerte y egocéntrico. Tendré el valor de mis convicciones, pero poca consideración con las convicciones de otros.

Para compensar mi falta de madurez interna y de fuerza emocional puedo extraer fuerza de mi posición y mi poder, o de mis títulos, mi edad, mis afiliaciones.

Si tengo una puntuación alta en consideración y baja en coraje, pensaré en pierdo/ganas. Tendré tanta consideración por las convicciones y deseos del otro, que me faltará coraje para expresar y actualizar los míos propios.

Alto coraje y alta consideración son esenciales para el paradigma ganar/ganar. El equilibrio es el signo de la madurez real. Si lo tengo, puedo escuchar, comprender empáticamente, pero también afrontar las cosas con coraje.

Mentalidad de abundancia. El tercer rasgo caracterológico esencial para la filosofía ganar/ganar es la mentalidad de abundancia, el paradigma de que en el mundo hay mucho para todos.

La mayor parte de las personas tienen profundamente grabado en su interior el guion de lo que denomino «mentalidad de escasez». Ven la vida como si hubiera pocas cosas, sólo una tarta. Y si alguien consigue un trozo grande, necesariamente otro se quedará con menos. La mentalidad de escasez es el paradigma de suma cero de la vida.

Las personas con mentalidad de escasez se sienten mal si tienen que compartir reconocimiento y mérito, poder o beneficios, incluso aunque sea con quienes les ayuden en la producción. También se sienten muy mal ante los éxitos de otras personas, incluso, y especialmente cuando se trata de miembros de su propia familia o de amigos íntimos, asociados o compañeros. Cuando alguien recibe un reconocimiento especial, una ganancia inesperada, tiene un éxito notable o alcanza una meta, casi les parece que se lo han arrebatado a ellas.

Aunque se manifiesten felices por el éxito de los otros, por dentro la envidia les corroe. Su sentido de la propia valía proviene de las comparaciones, y el éxito de otro en alguna medida significa su propio fracaso.

Para el sistema de educación norteamericano, sólo una cierta cantidad de estudiantes pueden ser «excelentes»; sólo una persona puede ser el «número uno». «Ganar» simplemente significa «derrotar».

A menudo las personas con mentalidad de escasez albergan la secreta esperanza de que los otros padezcan alguna desgracia, no, una desgracia terrible, sino una desdicha aceptable que los «ponga en su lugar». Siempre están comparando, siempre están compitiendo. Dedican sus energías a lograr la posesión de cosas o de otras personas, para aumentar su sensación de valía.

Pretenden que los otros sean como ellas quieren que sean. A menudo aspiran a convertirlos en dobles de sí mismas, y se rodean de individuos que sólo les dicen «sí», que no las desafiarán, que son más débiles que ellas.

Para las personas con mentalidad de escasez es difícil ser miembros de un equipo con miembros complementarios. Consideran las diferencias como signos de insubordinación y deslealtad.

La mentalidad de abundancia, por otro lado, surge de una profunda sensación interior de valía y seguridad personales. Se trata del paradigma de que en el mundo hay lo bastante como para que nadie se quede sin lo suyo. El resultado es que se comparten el prestigio, el reconocimiento, las utilidades, la toma de decisiones. Se generan posibilidades, opciones, alternativas y creatividad.

La mentalidad de abundancia toma la alegría, la satisfacción y la realización de los hábitos primero, segundo y tercero que conciernen al nivel personal, y las exterioriza, apreciando la singularidad, la dirección desde el interior, la naturaleza proactiva de los otros. Reconoce las posibilidades ilimitadas de crecimiento y desarrollo de la interacción positiva, creando nuevas «terceras alternativas».

«Victoria pública» no significa victoria sobre otras personas. Significa el éxito en la interacción efectiva que genera resultados beneficiosos para todos los implicados. Victoria pública significa trabajo conjunto, comunicación conjunta, lograr juntos que sucedan las cosas imposibles de obtener mediante esfuerzos independientes y aislados. Y la victoria pública tiene sus raíces en el paradigma de la mentalidad de abundancia.

Un carácter rico en integridad, madurez y mentalidad de abundancia posee una autenticidad que va más allá de la técnica o de la falta de técnica en las interacciones humanas.

Para ayudar a las personas del tipo gano/pierdes a desarrollar un carácter de la clase ganar/ganar he descubierto que resulta útil tomar contacto con algún modelo o mentor que realmente piense en ganar/ganar.

Cuando las personas están profundamente programadas con la filosofía de gano/pierdes u otras, y regularmente están en conexión con otros programados de modo análogo, no tienen muchas oportunidades de ver y experimentar la filosofía de ganar/ganar en acción. De modo que recomiendo leer libros que presenten modelos de ganar/ganar, como por ejemplo la inspiradora biografía de Anuar el Sadat, y ver películas como Carros de fuego u obras de teatro como la adaptación de Los miserables.

Pero recordemos que, si ahondamos con la suficiente profundidad en nosotros mismos (más allá del guion, más allá de las actitudes y conductas aprendidas), encontraremos que la ratificación real del principio ganar/ganar (y de todos los principios correctos) está en nuestras propias vidas.

Relaciones

Sobre la base del carácter, construimos y conservamos relaciones del tipo ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofía ganar/ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transacción; sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicación y el aprendizaje abiertos, recíprocos, así como para la creatividad real.

Pero si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no representa un problema. Se han efectuado depósitos suficientes, de modo que usted sabe y yo sé que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las cuestiones, y no en las personalidades o posiciones.

Como confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a todo. Ponemos nuestras cartas sobre la mesa.

Incluso aunque veamos las cosas de distinto modo, sé que usted estará dispuesto a escuchar con respeto mientras yo le describo a la joven, y usted sabe que voy a recibir con el mismo respeto la descripción que me va a hacer de la anciana. Ambos nos comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos en favor de la tercera alternativa, de la solución sinérgica, que será una respuesta mejor para los dos.

Una relación en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes están profundamente comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es la catapulta ideal de una gran sinergia (sexto hábito). La relación no resta realidad o importancia a los problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva. Pero sí elimina la energía negativa normalmente centrada en las diferencias de personalidad y posición, y crea una energía positiva, cooperativa, centrada en la comprensión plena de los problemas y en su resolución recíprocamente beneficiosa.

Pero, ¿qué sucede si ese tipo de relación no existe? ¿Qué hacer si uno tiene que elaborar un acuerdo con alguien que ni siquiera ha oído hablar de ganar/ganar, y está profundamente programado con la filosofía del gano/pierdes o de alguna de las otras?

Tratar con un gano/pierdes es la verdadera puesta a prueba del ganar/ganar. No se llega a un ganar/ganar en cualquier circunstancia. Es necesario abordar problemas profundos y diferencias fundamentales. Pero la tarea se ve muy facilitada cuando ambas partes son conscientes, se comprometen, y en la relación la cuenta bancaria emocional es rica.

En el trato con una persona que viene de un paradigma gano/pierdes, la relación sigue siendo la clave. El objetivo está en nuestro círculo de influencia. Uno efectúa depósitos en la cuenta bancaria emocional por medio de la cortesía, el respeto y el aprecio auténticos de la otra persona y del otro punto de vista. Se confía más en el proceso de comunicación. Se escucha más y con mayor profundidad. Uno se expresa a sí mismo con más coraje. No se es reactivo. Ahondamos en nosotros mismos en busca de la fuerza de carácter necesaria para ser proactivos. Persistimos, forjando la relación hasta que la otra persona empieza a comprender que uno quiere auténticamente que la solución represente una verdadera ganancia para ambas partes. El proceso mismo constituye un enorme depósito en la cuenta bancaria emocional.

Y cuanto más fuerte es uno —cuanto más genuino es su carácter, más alto el nivel de proactividad y más comprometido está realmente con el paradigma ganar/ganar— mayor será la influencia sobre la otra persona.

Ésta es la puesta a prueba real del liderazgo interpersonal. Va más allá del liderazgo transaccional, hasta el liderazgo transformacional, que transforma tanto a los individuos implicados como su relación.

Como ganar/ganar es un principio que se pone a prueba en la vida, podemos hacer comprender a la mayor parte de las personas que ganarán más de lo que quieren si procuran obtener lo que tanto ellos como nosotros queremos. Pero algunas están tan profundamente atadas a la mentalidad gano/pierdes, que ni siquiera quieren pensar en ganar/ganar. Recuérdese, entonces, que siempre queda la opción del «no hay trato».

Ocasionalmente se puede elegir la forma inferior del ganar/ganar: la transacción.

Es importante comprender que no todas las decisiones tienen que ser del tipo ganar/ganar, incluso cuando la cuenta bancaria emocional es abundante. También en este caso la clave es la relación. Si usted y yo trabajamos juntos, por ejemplo, y usted viene y me dice: «Sé que no le gustará esta decisión. No tengo tiempo para explicársela, y mucho menos para convencerlo. Es probable que piense que es un error. Pero, ¿puedo contar con su apoyo?».

Si la cuenta bancaria emocional que usted ha depositado en mí tiene un saldo positivo, desde luego que tendrá mi apoyo. Confiaré en que usted esté en lo cierto, y sea yo el equivocado. Trabajaré para que su decisión dé resultado.

Ahora bien, si no hubiera cuenta bancaria emocional, y yo fuera reactivo, sin duda no lo apoyaría. Podría prometer hacerlo en su presencia, pero a sus espaldas no sería muy entusiasta. No realizaría el esfuerzo necesario para lograr el éxito. «No funcionó», diría. « ¿Qué quiere usted que haga ahora?»

Si reaccionara desmesuradamente, yo podría incluso boicotear su decisión y hacer lo posible para que también otros lo hicieran. O podría mostrarme «maliciosamente obediente», cumpliendo con exactitud lo que usted me indicara, sin aceptar ninguna responsabilidad por los resultados.

Un acuerdo significa muy poco en la letra sin una base de carácter y relación que lo sustente en espíritu.

De modo que tenemos que afrontar el paradigma ganar/ganar desde el punto de vista de un auténtico deseo de esforzarnos por construir la relación que lo haga posible.

Acuerdos

De las relaciones derivan los acuerdos que dan definición y dirección a ganar/ganar. A veces se denominan acuerdos de ejecución o acuerdos de asociación; el paradigma de la interacción productiva pasa de vertical a horizontal, de una supervisión externa a la auto supervisión, de la diferenciación de posiciones a la asociación en el éxito.

Los acuerdos ganar/ganar abarcan una amplia gama de interacciones interdependientes.

En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen muy explícitos:

Resultados deseados (y no métodos). Identificar lo que hay que hacer y cuándo.

Directrices. Especificar los parámetros (principios, políticas, etc.) que enmarcan los resultados que se deben alcanzar.

Recursos. Identificar el apoyo humano, económico, técnico u organizacional con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados.

Rendición de cuentas. Establecer las normas de rendimiento y el momento de la evaluación.

Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y sucederá, como resultado de la evaluación.

Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar/ganar una vida propia. Al establecer en estas áreas, desde el principio, una comprensión y acuerdo claros y recíprocos se crea un patrón para medir el propio éxito.

La supervisión autoritaria tradicional es un paradigma gano/ pierdes. Es también el resultado de una cuenta bancaria emocional al descubierto. Si no tenemos confianza o una visión común de los resultados deseados, tendemos a vigilar, controlar y dirigir. Ahí no hay confianza, y a uno le parece que tiene que controlar a las personas.

Pero si la cuenta de confianza es abultada, ¿cuál es el método? No obstaculizar. En la medida en que se posee un acuerdo inicial ganar/ganar y sabemos exactamente lo que se espera, nuestro rol es ser fuente de ayuda y recibir los informes «contables» de evaluación.

Para el espíritu humano es mucho más ennoblecedor permitir que la gente se juzgue a sí misma, y no juzgarla. Y en una cultura basada en la confianza alta, también es más exacto. En varios casos, las personas saben en sus corazones, mejor que en los informes, cómo están yendo las cosas. El discernimiento interior suele ser mucho más preciso que la observación o la medición.

Acuerdos de desempeño ganar/ganar

Para crear acuerdos de desempeño ganar/ganar se necesitan cambios vitales de paradigma. El objetivo está en los resultados, no en los métodos. La mayoría tendemos a supervisar los métodos. Empleamos la delegación en recaderos examinada al tratar el tercer hábito. Pero los acuerdos ganar/ganar se centran en los resultados, liberando un enorme potencial humano individual y creando mayor sinergia, generando CP en el proceso, en lugar de centrarse exclusivamente en la P.

Con la rendición de cuentas ganar/ganar, cada persona se evalúa a sí misma. Los juegos tradicionales de evaluación son torpes y emocionalmente agotadores. En ganar/ganar, cada uno se evalúa a sí mismo, utilizando los criterios que ha ayudado a establecer desde el principio. Y si uno los estipula correctamente, la gente puede hacer eso. Con un acuerdo de delegación ganar/ganar, incluso un niño de siete años puede decidir por sí mismo si está conservando el jardín bien «verde y limpio».

El filósofo de la administración y consultor de empresas Peter Drucker recomienda el empleo de una «carta al gerente» para captar la esencia de los acuerdos de desempeño entre los gerentes y sus empleados. A continuación de un examen profundo y completo de las expectativas, directrices y recursos para asegurarse de que están en armonía con las metas organizacionales, el empleado le escribe una carta al gerente que resume ese examen e indica cuándo se realizará la próxima revisión o se formulará el nuevo plan de desempeño.

La elaboración de esos acuerdos de desempeño ganar/ganar es la actividad central de la gerencia. Con un acuerdo establecido, los empleados pueden desenvolverse dentro de su marco. El gerente puede actuar como el coche que precede a los competidores hasta que empieza la carrera. Pone las cosas en marcha y se aparta del camino. En adelante su tarea es limpiar las manchas de aceite del as falto.

Cuando un jefe se convierte en el primer ayudante de cada uno de sus subordinados, puede aumentar considerablemente el alcance de su control. Ello permite eliminar niveles enteros de administración y supervisión. En lugar de estar encargado de seis u ocho personas, un gerente de este tipo puede tener a su cargo veinte, treinta, cincuenta personas, o más.

En los acuerdos de desempeño ganar/ganar, las consecuencias pasan a ser el resultado lógico o natural del rendimiento, y no una recompensa o castigo arbitrariamente discernidos por la persona encargada del grupo.

Hay básicamente cuatro tipos de consecuencias (recompensas y castigos) que los administradores o padres pueden controlar: las económicas, las psíquicas, las de oportunidades y las de responsabilidad. Las consecuencias económicas abarcan cosas tales como los ingresos, la opción de acciones, las dietas o los castigos pecuniarios. Las consecuencias psíquicas o psicológicas incluyen el reconocimiento, la aprobación, el respeto, la credibilidad, o la pérdida de todas estas cosas. A menos que las personas no trasciendan el plano de la mera supervivencia, la compensación psíquica suele ser más motivadora que la compensación económica. Entre las oportunidades se cuentan la de recibir adiestramiento, el desarrollo profesional y en la carrera, las gratificaciones extraordinarias, y otros beneficios. La responsabilidad tiene que ver con la esfera de acción y la autoridad, que pueden ampliarse o reducirse. Los acuerdos ganar/ganar especifican consecuencias en una o más de esas áreas, y las personas implicadas las conocen muy bien. De modo que no se juega. Todo está claro desde el principio.

Además de esas consecuencias lógicas personales, es también importante identificar claramente las consecuencias naturales organizacionales. Por ejemplo, ¿qué sucederá si llego tarde al trabajo, si me niego a cooperar con otros, si no desarrollo buenos acuerdos de desempeño ganar/ganar con mis subordinados, si no estipulo la rendición de cuentas, o si no promuevo su desarrollo profesional y el progreso en sus carreras?

Los acuerdos ganar/ganar son tremendamente liberadores. Pero como producto de técnicas aisladas no se mantienen. Incluso aunque se establezcan al principio, no hay modo de mantenerlos sin integridad personal y sin una relación de confianza.

Un verdadero acuerdo ganar/ganar es producto del paradigma, el carácter y las relaciones de los que surge. En ese contexto, define y dirige la interacción interdependiente para la cual fue creado.

Sistemas

La filosofía ganar/ganar sólo puede sobrevivir en una organización cuando los sistemas le brindan sustento.

Si uno habla en ganar/ganar pero recompensa en gano/pierdes, tiene entre las manos un programa perdedor.

Básicamente, uno consigue lo que recompensa. Si queremos lograr las metas y reflejar los valores del enunciado de la misión, el sistema de recompensas debe ser congruente con tales metas y valores. Cuando falta esa congruencia sistémica, diremos una cosa para hacer otra. Estaremos en la situación del gerente antes mencionado que hablaba de cooperación pero practicaba la competencia al crear una «carrera a las Bermudas».

La competencia tiene su lugar en el mercado o en la comparación con los resultados del año anterior, tal vez incluso con otro individuo u otra oficina, aun cuando no existe interdependencia o necesidad de cooperar.

Pero la cooperación en el lugar de trabajo es tan importante para la libre empresa como la competencia en el mercado. El espíritu de ganar/ganar no puede sobrevivir en un medio de competencia y confrontación.

Para que el paradigma ganar/ganar dé resultado, los sistemas tienen que brindarle sustento. El sistema de adiestramiento, el sistema de planificación, el sistema de comunicaciones, el sistema presupuestario, el sistema informativo, el sistema de recompensas: todos tienen que basarse en el principio del ganar/ganar.

Muy a menudo el problema reside en el sistema, no en la gente. Si se sitúa a buenas personas en malos sistemas, los resultados serán malos. Uno tiene que regar las flores que pretende que crezcan.

Cuando las personas aprenden realmente a pensar en ganar/ganar, pueden establecer las condiciones que crean y refuerzan el método. Pueden transformar las situaciones innecesariamente competitivas e influir enérgicamente en su efectividad, fortaleciendo al mismo tiempo P y CP.

En los negocios, los ejecutivos pueden alinear sus sistemas para crear grupos de personas altamente productivas que trabajen juntas compitiendo con normas de rendimiento externas. En educación, los maestros y profesores pueden aplicar sistemas de calificación basados en el rendimiento individual en el contexto del acuerdo sobre los criterios, y también alentar a los alumnos a cooperar de modo productivo para ayudarse recíprocamente a aprender y alcanzar metas. En las familias, los padres pueden cambiar el objetivo, pasando de la competencia entre los miembros a la cooperación. En actividades tales como, por ejemplo, jugar a los bolos, se puede ir registrando la puntuación de la familia, y en cada oportunidad tratar de superar el rendimiento anterior. Se pueden estipular responsabilidades en el hogar con acuerdos ganar/ganar que eliminen los sermones constantes y permitan que los padres tengan que hacer las cosas que sólo ellos pueden hacer.

Un amigo compartió conmigo una historieta de dibujos animados que él había visto. Se trataba de dos niños que hablaban entre sí:

«Si mamá no viene pronto a levantamos», decía uno de ellos, «vamos a llegar tarde a la escuela». Esas palabras dirigieron con fuerza su atención hacia el problema que se crea cuando las familias no están organizadas sobre una base responsable ganar/ganar.

La filosofía de ganar/ganar hace recaer en el individuo la responsabilidad de obtener resultados específicos en el marco de directrices claras y de recursos disponibles. Cada persona tiene que ejecutar y evaluar los resultados; las consecuencias aparecen como un resultado natural del rendimiento. Y los sistemas ganar/ganar crean el ambiente que sustenta y refuerza los acuerdos de desempeño ganar/ganar.

Procesos

No hay modo alguno de lograr fines ganar/ganar con medios gano/pierdes o pierdo/ganas. Uno no puede decir: «Vas a pensar en términos de ganar/ganar, te guste o no». De modo que se trata de llegar a una solución ganar/ganar.

Roger Fisher y William Ury, dos profesores de Derecho de Harvard, han realizado un trabajo notable en lo que ellos denominan el enfoque «de principios», en tanto opuesto al enfoque «posicional» de la negociación.

Véase en este sentido su libro, enormemente útil y perspicaz, titulado Getting to Yes. Aunque estos autores no emplean las palabras ganar/ganar, el espíritu y la filosofía subyacentes del libro están en armonía con el enfoque ganar/ganar.

Ellos sostienen que la esencia de la negociación «de principios» consiste en separar persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones, en idear opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos, alguna norma o principio externos que ambas partes puedan compartir.

En mi propio trabajo con diversas personas y organizaciones en busca de soluciones ganar/ganar, propongo que ellas participen en el siguiente proceso en cuatro pasos:

Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente comprender y dar expresión a las necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor aún de lo que esta última pueda hacerlo.

Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista).

Tercero, determinar qué resultados constituirían una solución totalmente aceptable.

Y cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

Los hábitos quinto y sexto abordan directamente dos de los elementos de este proceso, y en los dos capítulos siguientes vamos a profundizar en su consideración.

Pero en este punto, permítaseme señalar la naturaleza altamente interrelacionada de los procesos ganar/ganar con la esencia del paradigma ganar/ganar en sí. Sólo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar: el fin y los medios son los mismos.

La filosofía ganar/ganar no es una técnica de personalidad. Es un paradigma de la interacción total.

Proviene de un carácter íntegro y maduro, y de la mentalidad de abundancia. Surge de relaciones en las que existe una alta confianza. Se materializa en acuerdos que clarifican y administran efectivamente tanto las expectativas como el éxito. Prospera en sistemas que le brindan sustento. Y se realiza mediante procesos que ahora estamos preparados para examinar más detalladamente al hablar de los hábitos quinto y sexto.

Seis paradigmas de interacción humana

Ganar/ganar no es una técnica; es una filosofía total de la interacción humana. De hecho, es uno de los seis paradigmas de esa interacción. Los paradigmas alternativos son gano/pierdes, pierdo/ganas, pierdo/pierdes, gano, ganar/ganar o no hay trato.

Ganar/Ganar

El de ganar/ganar es una estructura de la mente y el corazón que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Ganar/ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficos, mutuamente satisfactorios. Con una solución de ganar/ganar todas las partes se sienten bien por la decisión que se tome, y se comprometen con el plan de acción. Ganar/ganar ve la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. La mayoría de las personas tiende a pensar en términos de dicotomías: fuerte o débil, rudo o suave, ganar o perder. Pero este tipo de pensamiento es fundamentalmente defectuoso. Se basa en el poder y la posición, y no en principios. Ganar/ganar, en cambio, se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el éxito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el éxito de los otros.

Ganar/ganar se basa en la creencia de que existe una tercera alternativa. No se trata de tu éxito o el mío, sino de un éxito mejor de un camino superior.

Gano/Pierdes

Una alternativa a ganar/ganar es gano/pierdes, el paradigma de la carrera a las Bermudas. Dice: «Si yo gano, tú pierdes».

Como estilo de liderazgo, gano/pierdes es el enfoque autoritario: «Si yo consigo lo que quiero, tú no consigues lo que quieres». Las personas del tipo gano/pierdes son proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen.

La mayoría de las personas tiene profundamente inculcada la mentalidad gano/pierdes desde el nacimiento. La familia es la primera y más importante de las poderosas fuerzas formadoras.

Cuando se compara a un niño con otro —cuando sobre la base de esa comparación se otorgan o retiran la paciencia, la comprensión o el amor— se le conduce a pensar en términos de gano/pierdes. Si el amor está condicionado, cuando alguien tiene que ganarse el amor, lo que se le está comunicando es que no es intrínsecamente valioso o digno de ser amado. Lo que merece el amor no está dentro de él, sino fuera. Depende de la comparación con algún otro o con alguna expectativa.

¿Y qué sucede en una mente y un corazón joven, sumamente vulnerable y dependiente del apoyo y la afirmación emocional de los progenitores, frente al amor condicional? El niño es moldeado, conformado y programado con la mentalidad del gano/pierdes.

«Si soy mejor que mi hermano, mis padres me querrán más.»

«Mis padres no me quieren tanto como a mi hermana. Yo no debo de ser tan valioso.»

Otro poderoso agente programador es el grupo de iguales. El niño desea en primer lugar la aceptación de sus padres, y después la de sus iguales, sean hermanos o amigos. Y todos sabemos lo crueles que pueden llegar a ser los iguales. A menudo aceptan o rechazan totalmente sobre la base de la conformidad a sus expectativas o normas, proporcionando un refuerzo adicional a la mentalidad del gano/ pierdes.

El mundo académico en los Estados Unidos también refuerza el guion del gano/pierdes. La «curva de distribución normal» dice básicamente que uno obtiene una nota de «Sobresaliente» porque a algún otro sólo se le ha puesto un «Suficiente». El valor de un individuo se obtiene por comparación con los otros. No se otorga ningún reconocimiento al valor intrínseco; todo se define extrínsecamente.

No se califica a las personas en comparación con su potencial o por el uso completo de su capacidad presente. Se las califica en relación con otras personas. Y las calificaciones son portadoras de valor social; abren la puerta de las oportunidades o la cierran. En el núcleo del proceso educativo está la competencia, y no la cooperación. De hecho, la cooperación se asocia generalmente con el fraude.

Otro poderoso agente programador son los deportes, en particular en el caso de los muchachos en los años de la escuela media o de la facultad. A menudo desarrollan el paradigma básico de que la vida es un gran juego, un juego en el que algunos pierden y otros ganan. «Ganar» es imponerse en la arena deportiva.

Otro agente es la ley. Vivimos en una sociedad litigiosa. Lo primero en lo que muchas personas piensan cuando tienen problemas es en llevar a juicio a alguien, llevarlo a los tribunales, «ganando» a expensas de otro.

Pero las mentes defensivas no son creativas ni cooperativas.

Sin duda, necesitamos la ley; de otro modo la sociedad se deterioraría. Permite sobrevivir, pero no crea sinergia. En el mejor de los casos, conduce a la transacción. La ley se basa en la contraposición. La reciente tendencia a estimular a los abogados y a las facultades de derecho para que se concentren en la negociación pacífica, en las técnicas de ganar/ganar, y a recurrir a tribunales privados, tal vez no constituya la solución final, pero refleja una conciencia creciente del problema.

Sin duda, hay un lugar para el pensamiento de gano/pierdes en situaciones verdaderamente competitivas y de baja confianza. Pero la mayor parte de la vida no es una competencia. No tenemos por qué vivir compitiendo con nuestro cónyuge, nuestros hijos, nuestros colaboradores, nuestros vecinos, nuestros amigos. Sería ridículo preguntar: « ¿Quién está ganando en su matrimonio?». Si no están ganando los dos miembros de la pareja, no está ganando ninguno.

La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no independiente. La mayoría de los resultados a los que uno aspira dependen de la cooperación con otros. Y la mentalidad de gano/pierdes no conduce a esa cooperación.

Pierdo/Ganas

Algunas personas están programadas a la inversa: pierdo/ganas.

«Yo pierdo, tú ganas.» «Adelante. Imponme lo que quieres.» «Pisotéame de nuevo. Todos lo hacen.»

«Soy un perdedor. Siempre lo he sido.» «Soy un conciliador. Haré cualquier cosa para conservar la paz.»

Pierdo/ganas es peor que gano/pierdes, porque no tiene ninguna norma: ningún requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visión.

Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo general están deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptación o la popularidad. Tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los demás las intimida fácilmente.

En la negociación, pierdo/ganas se considera una capitulación: es ceder o renunciar. Como estilo de liderazgo, representa permisividad o indulgencia. Pierdo/ganas significa ser un chico formidable, aunque «los chicos formidables lleguen los últimos».

Las personas gano/pierdes aman a las personas pierdo/ganas, porque pueden chuparles la sangre. Aman sus debilidades, se aprovechan de ellas. Esas debilidades complementan sus propias fuerzas.

Pero el problema es que las personas pierdo/ganas entierran muchos sentimientos. Un sentimiento que no se expresa nunca muere: está enterrado vivo y surge más adelante de la peor manera. Las enfermedades psicosomáticas, en particular de los sistemas respiratorio, nervioso y circulatorio, son a menudo la encarnación del resentimiento acumulado, de la decepción profunda y de la desilusión reprimida por la mentalidad pierdo/ganas. La cólera o ira desproporcionadas, la reacción exagerada ante una pequeña provocación y el cinismo son otras formas de corporizar las emociones reprimidas.

Las personas que se reprimen constantemente, y no trascienden los sentimientos para darles un significado superior, acaban descubriendo que ello afecta la calidad de su autoestima y finalmente la calidad de sus relaciones con los otros.

Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones débiles, basadas en las inseguridades personales. A corto plazo, gano/pierdes produce más resultados porque se basa en la a menudo considerable fuerza y el talento de las personas que están en la cima. Pierdo/ganas es débil y caótica desde el principio.

Muchos ejecutivos, gerentes y padres oscilan como un péndulo entre la falta de consideración gano/pierdes y la indulgencia pierdo/ganas. Cuando ya no pueden soportar la confusión y la falta de estructura, dirección, expectativas y disciplina, vuelven a gano/pierdes, hasta que la sensación de culpa socava su resolución y los empuja de nuevo a pierdo/ganas, para retornar a gano/pierdes empujados por la cólera y la frustración.

Pierdo/Pierdes

Cuando se reúnen dos personas del tipo gano/pierdes es decir, cuando interactúan dos individuos resueltos, obstinados, egoístas, el resultado será pierdo/pierdes. Ambos perderán. Los dos se vuelven vengativos y quieren recobrar lo que se les quite o «hacérselas pagar» al otro, ciegos al hecho de que el asesinato es suicidio, de que la venganza es un arma de doble filo.

Algunas personas se concentran tanto en un enemigo, les obsesiona tanto la conducta de otra persona, que se vuelven ciegas a todo, salvo a su deseo de que esta persona pierda, incluso aunque esto signifique que pierdan las dos. Pierdo/pierdes es la filosofía del conflicto, la filosofía de la guerra.

Pierdo/pierdes es también la filosofía de las personas altamente dependientes sin dirección interior, que son desdichadas y piensan que todos los demás también deben serlo. «Si nadie gana nunca, tal vez ser un perdedor no sea tan malo.»

Gano

Otra alternativa común es simplemente pensar «gano». Las personas con mentalidad de «gano» no necesariamente tienen que querer que algún otro pierda. Esto es irrelevante. Lo que les importa es conseguir lo que quieren.

Cuando no hay un sentido de confrontación o competencia, el de «gano» es probablemente el enfoque más común en una negociación. Una persona con mentalidad de «gano» piensa en términos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas.

¿Cuál es la mejor opción?

De las cinco filosofías que hemos examinado hasta ahora (ganar/ganar, gano/pierdes, pierdo/ganas, pierdo/pierdes y gano), ¿cuál es la más efectiva? La respuesta es: «Depende». Si ganamos un partido de fútbol, ello significa que el otro equipo ha perdido. Si uno trabaja en una oficina regional que está a kilómetros de distancia de otra oficina regional, y entre las dos oficinas no existe ninguna relación funcional, tal vez resulte deseable competir en una situación gano/ pierdes para estimular los negocios. Pero no pretenderemos establecer una situación gano/pierdes como la de la «carrera a las Bermudas» en el seno de una empresa o cuando se necesita la cooperación de personas o grupos para alcanzar el éxito máximo.

Cuando uno valora una relación y el problema no es realmente importante, puede optarse por la filosofía de pierdo/ganas para reafirmar auténticamente a la otra persona. «Lo que quiero no es realmente tan importante para mí como mi relación contigo. Esta vez, haz lo que quieras.» También puede recurrirse a la filosofía de pierdo/ganas si se percibe que el tiempo y el esfuerzo necesarios para ganar, de alguna manera, significarían violar otros valores superiores. Tal vez no valga la pena luchar tanto.

Hay circunstancias en las que se desea ganar, y uno no está muy preocupado por el modo en que ese triunfo incida en los otros. Por ejemplo, si estuviera en peligro la vida de nuestro hijo, sólo muy secundariamente nos preocuparían las otras personas y circunstancias. Salvar esa vida tendría una importancia suprema.

De modo que la mejor opción depende de la realidad. El desafío es interpretar esa realidad con exactitud y no aplicar automáticamente a todas las situaciones un paradigma de gano/pierdes u otra programación interior.

De hecho, la mayoría de las situaciones forman parte de una realidad interdependiente, y entonces ganar/ganar es en realidad la única alternativa viable de las cinco.

Gano/pierdes no es viable porque, aunque parezca que gano es una confrontación con usted, sus sentimientos, sus actitudes con respecto a mí y nuestra relación siempre quedan afectados. Si, por ejemplo, yo soy un proveedor de su empresa, y gano en mis propios términos en una negociación particular, tal vez consiga lo que quiero en ese momento. Pero, ¿volverá usted a recurrir a mí? Mi «gano» a corto plazo será en realidad un «pierdo» a largo plazo si no lo retengo a usted como cliente. De modo que un gano/pierdes interdependiente es en realidad un pierdo/pierdes a largo plazo.

Si alcanzamos una actitud de pierdo/ganas, tal vez, por el momento, usted obtenga lo que quería. Pero, ¿cómo afectará esto a mi manera de ver mi trabajo con usted y el cumplimiento del contrato? Puede que yo no esté tan ansioso por complacerlo siempre. Quizás en las negociaciones futuras mi herida todavía esté sangrando. Mi actitud respecto de usted podría difundirse, pues estoy en relaciones con colegas de la misma rama de la industria. De modo que caemos de nuevo en un pierdo/pierdes. Pierdo/pierdes, obviamente, no es viable en ningún contexto.

Y si yo me centro en mi propio «gano» y ni siquiera tengo en cuenta su punto de vista, no habrá ningún tipo de base para una relación productiva.

A largo plazo, si no ganamos los dos, ambos perdemos. Por ello la filosofía de ganar/ganar es la única alternativa real en las realidades interdependientes.

Ganar/ganar o no hay trato

Si estos individuos no llegaran a una solución sinérgica —con la que todos estuvieran de acuerdo— podrían recurrir a una expresión superior del paradigma ganar/ganar: «ganar/ganar o no hay trato».

No hay trato significa que, si no podemos encontrar una solución que beneficie a ambas partes, coincidiremos en disentir de común acuerdo: no hay trato. No se ha creado ninguna expectativa, ni se ha establecido ningún contrato. Yo no lo acepto a usted como empleado, ni vamos a emprender juntos una tarea particular, porque es obvio que nuestros valores o nuestras metas van en direcciones opuestas. Es mucho mejor comprenderlo desde el principio, y no más adelante, cuando las expectativas creadas lleven a la desilusión de todas las partes.

Cuando se tiene presente la opción del «no hay trato», se puede decir con honestidad: «Solamente me interesa un acuerdo ganar/ganar. Quiero ganar y quiero que usted gane. No pretendo hacer mi voluntad si a usted le molesta, porque finalmente ello saldrá a la superficie más adelante y provocará una retirada. Por una parte, tampoco creo que usted vaya a sentirse bien si hace su voluntad y yo cedo. Trabajemos para conseguir un acuerdo del tipo ganar/ganar. Tratemos realmente de forzarlo. Pero si no podemos, pongámonos de acuerdo en que no habrá trato. Será preferible eso que sobrellevar una decisión que no resulte adecuada para los dos.

Tal vez en otra oportunidad podamos ponernos de acuerdo».

En una realidad interdependiente, cualquier cosa inferior a ganar/ganar es un pobre intento que afectará la relación a largo plazo. El costo de ese efecto tiene que sopesarse cuidadosamente. Si uno no puede llegar a un verdadero acuerdo del tipo ganar/ganar, es preferible no pactar, optando por la variante del «no hay trato».

La filosofía de ganar/ganar o no hay trato proporciona una tremenda libertad emocional en las relaciones familiares. Si los miembros de la familia no pueden ponerse de acuerdo sobre qué vídeo van a alquilar para que todos lo disfruten, pueden simplemente decidir hacer otra cosa (no concertar trato) en lugar de aceptar que unos pasen bien la noche a expensas de otros.

El enfoque ganar/ganar o no hay trato es sumamente realista en el principio de una relación comercial o de una empresa. En una relación empresarial ininterrumpida, «no hay trato» puede que no sea una opción viable, lo cual crea problemas serios, especialmente en el caso de empresas o negocios familiares iniciados sobre la base de una relación personal estrecha.

Para preservar la relación, a veces las personas pasan de una solución de transacción a otra, durante años, pensando en gano/pierdes o pierdo/ganas aunque no dejen de hablar en términos de ganar/ganar. Esto origina dificultades graves a las personas y a la empresa, en particular si las empresas competidoras operan sobre una base sinérgica de ganar/ganar.

Sin la alternativa de «no hay trato», muchas de esas empresas sencillamente se deterioran y quiebran, o deben ponerse en manos de gerentes profesionales. La experiencia demuestra que al establecer una empresa familiar o entre amigos suele ser mejor reconocer una posibilidad futura de «ningún trato», estipulando algún tipo de acuerdo de compra-venta, de manera que el negocio pueda prosperar sin dañar permanentemente la relación.

Desde luego, hay algunas relaciones en las que el «no hay trato» no es viable. Yo no abandonaría a mi mujer y mis hijos recurriendo a un «no hay trato» (de ser necesario, sería mejor una transacción, una forma inferior de ganar/ganar). Pero en muchos casos es posible entrar en negociaciones con una actitud tajante de ganar/ganar o no hay trato. Y la libertad que proporciona esa actitud es increíble.

Cuarto hábito - Pensar en ganar/ganar

Principios de liderazgo interpersonal

Hemos confiado la regla de oro a la memoria; ahora confiémosla a la vida.

EDWIN MARKHAM

Comencemos con un ejemplo, de una compañía a cuyo presidente le preocupaba mucho la falta de cooperación entre su personal.

«Nuestro problema básico, es que son egoístas», decía. «Sencillamente no quieren cooperar. Si lo hicieran, sé que podríamos producir mucho más.

« ¿Su problema es la gente o el paradigma?», le preguntaron.

«Véalo usted mismo», fue la respuesta.

Se descubrió que existía un egoísmo real, una falta de voluntad para cooperar, resistencia a la autoridad, comunicaciones defensivas. La cuenta bancaria emocional al descubierto había creado una cultura de baja confianza.

«Profundicemos en la cuestión». « ¿Por qué su personal no coopera? ¿Cuál es la recompensa por no cooperar?»

«No hay ninguna recompensa por no cooperar», aseguró. «Las recompensas por cooperar son mucho mayores.»

« ¿Lo son?».

En una pared de la oficina de aquel hombre había un gran cuadro cubierto por una cortina. En el cuadro se veían unos cuantos caballos de carrera alineados en una pista. En lugar de cabezas, los caballos tenían las caras de los gerentes. Al final de la pista había un hermoso cartel de agencia de viajes con un paisaje de las Bermudas, un panorama idílico con el cielo azul, jirones de nubes y una romántica pareja que caminaba tomada de la mano por una playa de arena blanca.

Una vez a la semana, el hombre reunía a su personal en aquella oficina y hablaba sobre la cooperación.

«Trabajemos juntos. Si lo hacemos, todos ganaremos más dinero.» Después retiraba la cortina y les enseñaba el cuadro. « ¿Quién de ustedes va a ganar el viaje a las Bermudas?»

Eso era como pedirle a una flor que creciera y regar otra, como decir «Los despidos continuarán hasta que suba la moral». Él quería cooperación. Quería que su gente trabajara conjuntamente, que compartiera ideas, que todos se beneficiaran con el esfuerzo. Pero al mismo tiempo los ponía en una situación de competencia. El éxito de un gerente significaba el fracaso de los otros.

El problema de esta compañía era el resultado de un paradigma defectuoso, como suele ocurrir con muchos problemas entre personas en la empresa, en la familia y en otros tipos de relación. El presidente pretendía obtener los frutos de la cooperación partiendo de un paradigma de competencia. Y como no lo conseguía, quería una técnica, un programa, un arreglo rápido que actuara como antídoto e hiciera que su personal cooperara.

Pero no se puede cambiar el fruto sin cambiar la raíz. Trabajar sobre las actitudes y conductas equivale a arrancar las hojas del árbol. De modo que, en cambio, debemos concentrarnos en producir una excelencia personal y organizacional de un modo enteramente diferente, creando sistemas de información y recompensa que refuercen el valor de la cooperación.

Sea uno el presidente de una compañía o el portero, en el momento en que pasa de la independencia a la interdependencia, avanza hacia un rol de liderazgo. Se encuentra en la posición de influir sobre otras personas.

Y el hábito del liderazgo interpersonal efectivo es «pensar en ganar/ganar».

Los hábitos de la interdependencia

Con el paradigma de la cuenta bancaria emocional en mente, ya podemos pasar a los hábitos de la victoria pública, del éxito en el trabajo con otras personas. Al hacerlo, veremos de qué modo esos hábitos actúan conjuntamente para crear una interdependencia efectiva. También advertiremos cuan poderosamente tenemos impresas otras pautas de pensamiento y conducta.

Además, en un nivel incluso más profundo, comprobamos que la interdependencia efectiva sólo está al alcance de las personas verdaderamente independientes. Es imposible lograr la victoria pública con técnicas populares de «negociación ganar/ganar», de «escucha refleja» o de «resolución de problemas» que se centren en la personalidad y mutilen la base vital del carácter.

Concentrémonos ahora, en profundidad, en cada uno de los hábitos de la victoria pública.

Los problemas P son oportunidades CP

Veamos otro poderoso paradigma de interdependencia, concerniente al modo en que vemos los problemas. Muchas veces los vemos como una fuente de irritación, un obstáculo, y deseamos que de algún modo se desvanezca. Pero, el problema mismo puede crear la oportunidad para establecer una relación profunda que nos permita trabajar juntos en un equipo bien complementado.

En una situación interdependiente, todo problema P es una oportunidad CP, una oportunidad para fortalecer cuentas bancarias emocionales que influyen significativamente en la producción interdependiente.

Cuando los padres consideran los problemas de los hijos como oportunidades para construir la relación, y no como causa de una irritación negativa y molesta, cambia totalmente el carácter de la interacción padre-hijo.

Los progenitores pasan a estar más dispuestos, incluso entusiasmados, a comprender en profundidad y ayudar a los hijos. Cuando un hijo se acerca a ellos con un problema, en lugar de pensar « ¡Oh no! ¡Otro problema!», su paradigma es «Aquí tengo una gran oportunidad para ayudar realmente a mi hijo y para realizar un depósito en nuestra relación». Muchas interacciones dejan de ser de transacción para ser de transformación; cuando los hijos sienten el valor que los padres asignan a sus problemas y a ellos como individuos, se crean fuertes lazos de amor y confianza.

Este paradigma es también poderoso en la empresa. Una cadena de tiendas que opera siguiendo este paradigma gana la lealtad de sus clientes. Cuando un cliente entra en la tienda con un problema, por pequeño que sea, los empleados de inmediato lo consideran como una oportunidad para establecer una relación.

Responden con el deseo positivo y jovial de resolver la dificultad de un modo que deje contento al cliente. Lo tratan con tanta buena voluntad y respeto, con tal disposición a ir más allá de lo meramente obligatorio, que a muchos de los clientes ni siquiera se les ocurre en adelante ir a comprar a otra parte.

Al reconocer que el equilibrio P/CP es necesario para la efectividad en una realidad interdependiente, podemos valorar nuestros problemas como oportunidades para aumentar la CP.

Seis depósitos principales

Permíteme sugerir seis depósitos principales capaces de constituir una cuenta bancaria emocional.

Comprender al individuo

Uno de los depósitos más importantes que pueden hacerse consiste en procurar realmente comprender a la otra persona; ésta es la clave de todos los otros depósitos. Simplemente no sabemos en qué consiste «depositar» en otra persona hasta que se comprende al individuo. Lo que para usted podría ser un depósito — dar un paseo para hablar, ir a tomar un helado, trabajar juntos en un proyecto común— no siempre es percibido como tal por los otros. Incluso es posible que se perciba como un retiro, si no tiene que ver con los intereses o necesidades profundos de la persona.

Lo que para alguien es una misión, para otro es una minucia. Cuando hacemos un depósito, lo que es importante para la otra persona debe ser tan importante para nosotros como lo es esa persona. Tal vez estemos trabajando en un proyecto de alta prioridad cuando nuestro hijo de seis años nos interrumpe con algo que para nosotros es trivial, pero para él tiene mucha importancia. Se necesita del segundo hábito para reconocer y volver a comprometerse con el valor de esa persona, y del tercer hábito para subordinar nuestros horarios a esa prioridad humana. Al reconocer el valor que el propio niño asigna a lo que tiene que decir, demostramos comprenderlo, y de este modo efectuamos un gran depósito.

La regla de oro dice: «Trata a los otros como querrías que ellos te trataran a ti». Si bien superficialmente esto podría entenderse como hacer por los otros lo que queremos que ellos hagan por nosotros, creo que en un aspecto más esencial quiere decir que hay que comprenderlos profundamente en tanto individuos, como nosotros mismos querríamos ser comprendidos, y después tratarlos en los términos de esa comprensión. Un padre inteligente ha dicho sobre la educación de los hijos: «Hay que tratarlos a todos igual, es decir, a cada uno de modo diferente».

Prestar atención a las pequeñas cosas

Las pequeñas bondades y atenciones son muy importantes. Las pequeñas asperezas, las pequeñas faltas de respeto, suponen reintegros importantes. En una relación, las cosas grandes son las cosas pequeñas.

Mantener los compromisos

Mantener un compromiso o una promesa es un depósito de suma importancia; romperlos representa un importante reintegro. De hecho, probablemente no haya reintegro de más peso que hacer una promesa importante y después no cumplirla. La próxima vez que volvamos a hacer una promesa, no nos creerán. La gente tiende a construir sus esperanzas en torno a promesas, en particular en promesas concernientes a su subsistencia básica.

Como padre, he tratado de llevar a la práctica la filosofía de no hacer nunca una promesa que no pueda mantener. Por lo tanto, mis promesas son muy cuidadosas, muy pocas, y trato de ser consciente de todas las variables y contingencias posibles, de modo que no surja de pronto algo que me impida cumplirlas.

A veces, a pesar de mis esfuerzos, aparece lo inesperado, creando una situación en la que sería insensato o imposible mantener la promesa hecha. Pero valoro esa promesa. De todos modos la mantengo o le explico abiertamente la situación a la persona involucrada, y le pido que me libere de la promesa que le hice.

Creo que si cultivas el hábito de mantener siempre las promesas que haces, tenderás puentes de confianza que pasen sobre las brechas de incomprensión que puedan existir entre vos y las personas que te rodeen. Entonces, por ejemplo, cuando un hijo quiera hacer algo que uno no quiere que haga, y cuyas consecuencias puede prever una persona madura, pero no el niño, podemos decirle: «Hijo, si haces esto, te aseguro que esto otro será el resultado». Si en ese niño se ha cultivado la confianza en la palabra de los padres, en sus promesas, seguirá el consejo.

Aclarar las expectativas

Imagine las dificultades que debería afrontar si usted y su jefe tuvieran diferentes supuestos acerca de a quién le corresponde describir la tarea que usted hace.

« ¿Cuándo voy a tener la descripción de mi puesto?», podría preguntar usted.

«He estado esperando que me la trajera para discutirla», podría responder su jefe.

«Creo que describir mi puesto le corresponde a usted.»

«Ése no es mi rol en absoluto. ¿No se acuerda? Desde el principio le dije que el modo en que se desenvuelva en gran medida depende de usted.»

«Pensé que quería decir que la calidad de mi trabajo dependía de mí. Pero ni siquiera sé en qué consiste realmente mi trabajo.»

Las expectativas poco claras en el área de las metas también socavan la comunicación y la confianza.

«Hice exactamente lo que usted me pidió que hiciera y aquí está el informe.»

«No quiero un informe. La meta era resolver el problema, no analizarlo e informar sobre él.»

«Creí que la meta era una buena caracterización del problema para que algún otro se hiciera cargo de la solución.»

¿Cuántas veces hemos mantenido esta clase de conversaciones?

«Usted dijo...»

«No, se equivoca. Yo dije...»

«Pero no, usted nunca dijo que se suponía que yo...»

« ¿Cómo que no? Yo claramente dije...»

«Usted nunca mencionó...»

«Pero si ése fue nuestro acuerdo...»

La causa de casi todas las dificultades que aparecen en las relaciones arraiga en expectativas conflictivas o ambiguas en torno a los roles y metas. Ya se trate de la cuestión de quién hace qué en el trabajo, de cómo se comunica uno con su hija cuando le dice que arregle su cuarto, o de quién pondrá la comida al pez y sacará la basura, podemos estar seguros de que las expectativas poco claras provocarán incomprensiones, decepciones y retiros de confianza.

Muchas expectativas son implícitas. No han sido anunciadas o enunciadas explícitamente, pero sin embargo las personas las incorporan a una situación particular. En el matrimonio, por ejemplo, el hombre y la mujer tienen expectativas recíprocas respecto de sus roles. Aunque no se hayan examinado (y a veces ni siquiera reconocido por la persona que las alberga), satisfacerlas provoca grandes depósitos para la relación, mientras que violarlas representa reintegros.

Por ello es tan importante, siempre que se ingresa en una situación nueva, poner todas las expectativas sobre la mesa. Las personas las utilizarán para empezar a juzgarse recíprocamente, y si sienten que se han violado sus expectativas básicas, la reserva de confianza disminuirá. Creamos muchas situaciones negativas al dar por sentado que nuestras expectativas son evidentes por sí mismas, y que los otros las comprenden y comparten claramente.

El depósito consiste en comenzar con expectativas claras y explícitas. Esto supone una inversión real de tiempo y esfuerzo al principio, pero el ahorro de grandes cantidades de tiempo y esfuerzo para más adelante.

Cuando las expectativas no son claras y compartidas, la gente empieza a verse envuelta emocionalmente, y las incomprensiones se multiplican, originando colisiones y fracturas de la comunicación.

La clarificación de las expectativas requiere a veces mucho coraje. Actuar como si no existieran diferencias y confiar en que las cosas marcharán parece más fácil que afrontar esas diferencias y trabajar juntos para llegar a un conjunto de expectativas mutuamente acordadas.

Demostrar integridad personal

La integridad personal genera confianza y constituye la base de muchos tipos diferentes de depósitos.

La falta de integridad puede socavar casi cualquier otro esfuerzo tendente a crear grandes cuentas de confianza. Es posible tratar de comprender, recordar las pequeñas cosas, mantener las promesas, aclarar y satisfacer las expectativas, sin que por ello se constituyan reservas de confianza si las personas actúan con duplicidad interior.

La integridad incluye la veracidad, pero va más allá de ella. La veracidad consiste en decir la verdad: en otros términos, en adecuar nuestras palabras a la realidad. La integridad consiste en adecuar la realidad a nuestras palabras; en otros términos, mantener las promesas y satisfacer las expectativas. Esto requiere un carácter integrado, una unicidad, primordialmente con uno mismo, pero también con la vida.

Uno de los modos más importantes de poner de manifiesto la integridad consiste en ser leales con quienes no están presentes. De esa manera construimos la confianza de los que sí lo están.

Cuando uno defiende a quienes están ausentes, retiene la confianza de los presentes.

Supongamos que el lector y yo conversamos a solas, y que criticamos a nuestro supervisor como no nos atreveríamos a hacerlo en su presencia. Ahora bien, ¿qué sucederá si el lector y yo nos enemistamos? El lector sabrá que yo voy a hablar de sus defectos con algún otro. Eso es lo que usted y yo hemos hecho a espaldas de nuestro supervisor. Usted conoce mi carácter. Yo digo amabilidades frente a frente y hablo mal por detrás.

Usted me ha visto hacerlo.

Ésa es la esencia de la duplicidad. ¿Puede esto crear una reserva de confianza en la cuenta que yo tengo depositada en usted?

Por otra parte, supongamos que usted empieza a criticar a nuestro supervisor y yo estoy básicamente de acuerdo con algunas de esas críticas, de modo que le propongo que vayamos directamente a ver a ese hombre para exponerle efectivamente de qué modo podrían mejorarse las cosas. En tal caso, ¿qué sabría usted acerca de lo que yo voy a hacer si alguien lo critica a sus espaldas?

Tomemos otro ejemplo. Supongamos que en mi esfuerzo por construir una relación con usted, le digo algo que otra persona me ha confiado en secreto. «Realmente no debería decírselo, pero como usted es mi amigo...» Esa deslealtad mía respecto de otra persona, ¿acrecentaría mi cuenta de confianza en usted? ¿O lo llevaría a preguntarse, por su parte, si las cosas que usted mismo me ha confiado no las estoy compartiendo con otros?

Podría parecer que esa duplicidad efectúa un depósito en la persona con la que se está, pero en realidad es un reintegro, porque lo que uno comunica es la propia falta de integridad. Así se puede conseguir el huevo de oro del placer transitorio consistente en despreciar a alguien o compartir información privilegiada, pero estamos ahogando a la gallina, debilitando la relación que proporciona un placer duradero en la asociación.

La integridad en una realidad interdependiente consiste simplemente en que uno trata a todo el mundo siguiendo el mismo conjunto de principios. Cuando lo hagamos, las personas llegarán a confiar en nosotros.

Puede que al principio no aprecien las francas experiencias de confrontación que esa integridad es capaz de generar. La confrontación exige un considerable coraje, y muchas personas preferirían seguir la vía de la menor resistencia, desmereciendo y criticando, traicionando confidencias, o participando en el chismorreo sobre otros a espaldas de ellos. Pero, a largo plazo, la gente confiará en nosotros y nos respetará si somos veraces, abiertos y amables con ella. Importamos lo bastante como para que valga la pena la confrontación. Y se dice que poseer la confianza de alguien en más que poseer su amor. A largo plazo, estoy convencido de que quien tiene la confianza también tendrá el amor.

Como maestro y como padre, he descubierto que la clave de los noventa y nueve es el restante uno, en particular ese uno que pone a prueba la paciencia y el buen humor de los muchos. Es el amor y la disciplina del «uno» (estudiante o hijo) lo que transmite amor a los otros. El modo en que tratamos al «uno» revela el modo en que consideramos a los noventa y nueve restantes, porque en última instancia cada uno de ellos es «un uno».

Integridad significa también evitar toda comunicación engañosa, desleal o que no respete la dignidad de las personas. Según la definición de la palabra, «mentira es toda comunicación que intenta engañar». Ya nos comuniquemos con palabras o conductas, si somos íntegros, nunca podremos intentar el engaño.

Disculparse sinceramente cuando realiza un reintegro

Cuando realizamos reintegros de una cuenta bancaria emocional, debemos disculparnos y hacerlo sinceramente. Las siguientes palabras sinceras representan depósitos considerables:

«Me equivoqué».

«No fue amable por mi parte.»

«Fui irrespetuoso»

«No respeté su dignidad, lo lamento profundamente.»

«Te avergoncé frente a tus amigos, sin ningún derecho. No debí hacerlo, ni siquiera para demostrar que yo tenía razón. Discúlpame.»

Se necesita mucha fuerza de carácter para disculparse con rapidez, de todo corazón y no de mala gana.

Para disculparse auténticamente es necesario ser dueño de uno mismo y tener una seguridad profunda respecto de los principios y valores fundamentales.

Las personas con poca seguridad interior no pueden disculparse, porque ello las lleva a sentirse demasiado vulnerables. Les parece que se muestran blandas y débiles, y temen que los otros se aprovechen de su debilidad. Su seguridad se basa en las opiniones de los otros, y les preocupa lo que ellos puedan pensar.

Además, por lo general, se sienten justificadas en lo que han hecho. Justifican su propio error con el error de algún otro. Y si llegan a disculparse, lo hacen superficialmente.

«Si vas a hacer una reverencia, que tu inclinación sea pronunciada», dice la sabiduría oriental. «Paga hasta la última moneda», dice la ética cristiana. Para constituirse como depósito, la disculpa tiene que ser sincera. Y tiene que percibirse como sincera.

Leo Roskin enseñó que «El débil es el cruel. La amabilidad sólo puede esperarse del fuerte».

Las disculpas sinceras representan depósitos; las disculpas reiteradas e interpretadas como insinceras representan reintegros. Y la calidad de la relación lo refleja.

Una cosa es cometer un error, y otra muy distinta no admitirlo. La gente perdona los errores, porque los errores suelen ser cosas de la mente, del juicio. Pero no se perdonan fácilmente los errores del corazón, la mala intención, los malos motivos, la justificación que por orgullo pretende encubrir el error.

Las leyes del amor y las leyes de la vida

Cuando efectuamos depósitos de amor incondicional, cuando vivimos las leyes primordiales del amor, también estamos animando a otros para que lo hagan. En otras palabras, cuando verdaderamente amamos a los demás sin poner condiciones, sin ataduras, los ayudamos a sentirse seguros, a salvo, validados y afirmados en su mérito esencial, en su identidad e integridad.

Se anima su proceso natural de desarrollo. Les facilitamos la vivencia de las leyes de la vida — cooperación, contribución, autodisciplina, integridad— y a descubrir y ser fieles a lo mejor y más importante de su propio interior. Les otorgamos la libertad de actuar sobre la base de sus propios imperativos internos, en lugar de reaccionar a nuestras condiciones y limitaciones. Esto no significa que seamos permisivos o blandos, lo cual es en sí mismo un reintegro importante. Aconsejamos, imploramos, establecemos límites y consecuencias. Pero amamos a cualquier precio.

Cuando violamos las leyes primordiales del amor —cuando imponemos ataduras y condiciones a ese don— en realidad animamos a los otros a violar las leyes primordiales de la vida. Los colocamos en una situación defensiva y reactiva en la que sienten que tienen que demostrar: «Yo importo como persona, independientemente de ti».

En realidad, no son independientes. Son contra dependientes; esto es otra forma de dependencia y está en el extremo inferior del continuum de la madurez. Se vuelven reactivos, casi centrados totalmente en el enemigo, más preocupados por defender sus «derechos» y por producir pruebas de su individualidad, que por escuchar proactivamente y por hacer honor a sus propios imperativos internos.

La rebelión es un nudo del corazón, no de la mente. La clave es efectuar depósitos, depósitos continuos de amor incondicional.

Dag Hammarskjold, ex secretario general de las Naciones Unidas, formuló cierta vez una observación profunda y de amplio alcance: «Es más noble entregarse por completo a un individuo, que trabajar con diligencia por la salvación de las masas».

Entiendo que esto significa que puedo dedicar ocho, diez o doce horas al día, cinco, seis o siete días a la semana, a los millares de personas y proyectos que están «allí afuera», y sin embargo no tener una relación profunda, significativa, con mi esposa, mi hijo adolescente o mis compañeros de trabajo más próximos. Y requeriría más nobleza de carácter —más humildad, coraje y fuerza— reconstruir esas relaciones singulares, que seguir consagrando todas esas horas a una multitud de personas y causas.

Para crear la unidad necesaria en la conducción efectiva de la empresa, de una familia o un matrimonio, se requiere gran fuerza y coraje personales. En el desarrollo de relaciones, no se puede compensar la falta de nobleza del carácter personal con numerosas habilidades técnicas para la administración del trabajo. Es en un nivel muy esencial, de persona a persona, donde vivimos las leyes primordiales del amor y la vida.

La cuenta bancaria emocional

Todos sabemos lo que es una cuenta bancaria. En ella efectuamos depósitos y constituimos una reserva de la que podemos exigir reintegros cuando los necesitamos. La «cuenta bancaria emocional» es una metáfora de la confianza incorporada de una relación. Es el sentimiento de seguridad que tenemos respecto de otro ser humano.

Si aumento mis depósitos en una cuenta bancaria emocional de la que hago a usted depositario, mediante la cortesía, la bondad, la honestidad, y mantengo mi compromiso con usted, yo constituyo una reserva. La confianza que usted tiene en mí crece, y yo puedo apelar a esa confianza muchas veces, en el caso de que la necesite. Incluso puedo equivocarme, y ese nivel de confianza, esa reserva emocional, compensará la diferencia. Puede que mi comunicación no sea clara, pero usted me entenderá de todos modos. Cuando la cuenta de confianza es alta, la comunicación es fácil, instantánea y efectiva.

Pero si tengo la costumbre de mostrarme descortés e irrespetuoso, de interrumpirlo, de exteriorizar reacciones desmesuradas, de ignorarlo, de comportarme con arbitrariedad, de traicionar su confianza, de amenazarlo, si en su vida no valgo dos céntimos, finalmente mi cuenta bancaria emocional quedará al descubierto. El nivel de confianza será muy bajo. ¿Qué flexibilidad puedo esperar?

Ninguna. Estoy paseando por un campo minado. Debo tener mucho cuidado con todo lo que digo. Sopeso cada palabra. Protejo mi retaguardia, politiqueo. Y muchas organizaciones funcionan así. Muchas familias funcionan así. Muchos matrimonios funcionan así.

Si una gran reserva de confianza no se sostiene mediante depósitos constantes, el matrimonio se deteriora.

En lugar de una comunicación y una comprensión ricas, espontáneas, la situación se convierte en acomodaticia, en la que dos personas simplemente tratan de vivir con estilos diferentes, de manera respetuosa y tolerante. La relación puede deteriorarse más, y volverse hostil y defensiva. La respuesta «de lucha o fuga» da origen a batallas verbales, portazos, mutismo, repliegue emocional y autocompasión. Puede terminar en una guerra fría en un hogar sostenido sólo por los hijos, el sexo, la presión social o la protección de la imagen. O bien concluir en una guerra abierta en los tribunales, donde pueden librarse durante años amargas batallas legales que destruyen el ego, mientras cada una de las partes revive los pecados del otro ex cónyuge.

Y esto ocurre en la relación más íntima, de mayor riqueza potencial, más gozosa, satisfactoria y productiva de todas las relaciones posibles en este mundo. El faro P/CP está ahí; podemos chocar contra él o utilizarlo como una luz guía.

Nuestras relaciones más constantes, por ejemplo el matrimonio, requieren los depósitos más constantes.

Con expectativas que no menguan, los antiguos depósitos se evaporan. Cuando uno se encuentra con un antiguo compañero de la escuela media que no ha visto durante años, puede retomar la relación exactamente donde la había dejado, porque allí están todavía los antiguos depósitos. Pero las cuentas con las personas con las que interactuamos más frecuentemente requieren de depósitos más constantes. Las interacciones diarias o las impresiones que dejamos (de las que ni siquiera nos damos cuenta) determinan a veces reintegros automáticos. Esto es especialmente cierto con respecto a los adolescentes.

Supongamos que uno tiene un hijo adolescente y que las conversaciones normales con él siguen la línea de «Limpia tu cuarto, abotónate la camisa, apaga la radio, ve a cortarte el pelo, ¡y no te olvides de sacar la basura!». Al cabo de un período de tiempo, los reintegros exceden en mucho a los depósitos.

Ahora bien, supongamos que ese hijo está a punto de tomar algunas decisiones importantes que afectarán al resto de su vida. El nivel de confianza es tan bajo y la comunicación está tan cerrada, y es tan mecánica e insatisfactoria, que el jovencito simplemente no mostrará ninguna receptividad hacia sus consejos. Usted puede tener conocimientos y sabiduría para ayudarlo, pero como su cuenta está tan al descubierto, su hijo terminará tomando una decisión con una perspectiva emocional a corto plazo, de la que bien pueden resultar muchas consecuencias negativas a largo plazo.

Usted necesita un equilibrio positivo para comunicarse sobre esas delicadas cuestiones. ¿Qué hacer entonces?

¿Qué sucedería si empezara a tomar decisiones concernientes a la relación? Tal vez tenga oportunidad de tener con el muchacho pequeñas atenciones: comprarle una revista sobre patinaje si el tema le interesa, o acercarse a él cuando trabaja en un proyecto escolar, para ofrecerle ayuda. Tal vez pueda invitarlo al cine, o llevarlo a tomar un helado. Probablemente el depósito más importante entre los posibles consista simplemente en escuchar, sin juzgar, predicar o leer su propia autobiografía en lo que él le dice. Solamente escuche y trate de entender. Hágale sentir su preocupación por él, el hecho de que lo acepta como persona.

Puede que al principio el joven no reaccione. Incluso puede desconfiar. « ¿Qué pretende papá? ¿Qué técnicas está ensayando esta vez mamá conmigo?» Pero en la medida en que esos depósitos auténticos no se interrumpan, empezarán a sumarse. Disminuirán nuestros números rojos.

Recuerde que el arreglo rápido es un espejismo. Construir y reparar las relaciones lleva tiempo. Sí uno se impacienta por la falta de respuesta o la ingratitud aparentes, tal vez esté retirando grandes cantidades y anulando todo el bien que ha hecho. «Después de todo, nuestros sacrificios fueron por ti. ¿Cómo puedes ser tan ingrato? Tratamos de ser buenos contigo y tú actúas así. ¡No puedo creerlo!»

Es difícil no impacientarse. Para ser proactivos, centrarse en el círculo de influencia y cultivar lo que crece, se necesita carácter, y no «tirar de las flores para ver cómo están las raíces».

Pero en esto no hay en realidad ninguna posibilidad de arreglo rápido. La construcción y reparación de relaciones supone una inversión a largo plazo.