Vivirlo

Volviendo una vez más a la metáfora informática, si el primer hábito dice «Tú eres el programador» y el segundo hábito «Formula el programa», lo que propugna el tercer hábito es «Vive el programa». Y vivirlo está primordialmente en función de nuestra voluntad independiente, nuestra autodisciplina, nuestra integridad y nuestro compromiso, no al servicio de metas y horarios a corto plazo ni del impulso del momento, sino de principios correctos y de nuestros valores más profundos, de lo que da sentido y contexto a nuestras metas, a nuestros horarios y a nuestras vidas.

A medida que se avanza en la semana, habrá sin duda momentos en que nuestra integridad tendrá que, situarse en primer lugar. La tendencia a reaccionar satisfaciendo prioridades urgentes pero no importantes de otras personas en la zona del cuadrante III, o el placer de escapar al cuadrante IV, amenazará con ponerse por delante de las actividades importantes del cuadrante II que uno ha planificado. Nuestra concentración en principios, nuestra autoconciencia y la conciencia moral pueden proporcionar un alto grado de seguridad intrínseca, guía y sabiduría para usar la voluntad independiente y mantener la integridad respecto de lo verdaderamente importante.

Pero como uno no es omnisciente, no siempre puede saber de antemano qué será lo verdaderamente importante. Por más cuidado que ponga en organizar la semana, habrá momentos en los que, como persona centrada en principios, tendrá que subordinar sus horarios programados a un valor superior. Si uno se centra en principios, puede hacerlo con una sensación interior de paz.

No se puede pensar en términos de eficiencia cuando se trata de personas. Se piensa en términos de efectividad con la gente y de eficiencia con las cosas. He tratado de ser «eficiente» con personas desagradables e impertinentes, y no da resultado. He hecho la prueba de destinar diez minutos de «tiempo de buena calidad» a un niño o un empleado para resolver un problema, y he descubierto que esa «eficiencia» crea nuevos problemas y pocas veces resuelve las preocupaciones más profundas.

He visto a menudo a muchos progenitores, en particular madres de niños pequeños, frustrados en su deseo de hacer muchas cosas, porque el tiempo se les va en satisfacer las necesidades de los chicos durante todo el día. Recordemos que la frustración está en función de nuestras expectativas, y que nuestras expectativas son a menudo un reflejo en el espejo social, más que nuestros propios valores y prioridades.

Pero si uno tiene profundamente internalizado el segundo hábito en el corazón y en la mente, serán esos valores los que nos guíen. Se puede subordinar con integridad la agenda a los valores. Se puede adaptar, se puede ser flexible. Uno no debe sentirse culpable cuando no cumple con la programación horaria o cuando hay que cambiarla.

Convirtiéndose en un autoadministrador de cuadrante II

Aunque lo que aquí intento es enseñar principios (y no prácticas) de efectividad, creo que el lector podrá comprender mejor los principios y la índole facilitadora de la cuarta generación, si hace realmente la experiencia de organizar una semana centrada en principios del cuadrante II.

La organización del cuadrante II implica cuatro actividades clave:

Identificación de roles. La primera tarea consiste en poner por escrito sus roles clave. Si usted ha pensado seriamente en los roles de su vida, puede escribir lo que vaya pasando por su mente. Tiene un rol como individuo. Tal vez quiera enumerar uno o más roles como miembro de la familia: esposo o esposa, madre o padre, hijo o hija, miembro de la familia extensa de abuelos, tíos, tías y primos. Puede que quiera enumerar varios roles laborales, que indiquen las diferentes áreas en las que desea invertir tiempo y energía de modo regular. Es posible que tenga roles en la Iglesia o en los asuntos comunitarios.

No es necesario que se tome la molestia de definir los roles correspondientes al resto de su vida; limítese a considerar la semana y ponga por escrito las áreas en las que usted se ve dedicando tiempo durante los próximos siete días.

A continuación presentamos dos ejemplos del modo en que la gente puede verse en sus diversos roles.

1. Individuo                                                                      1. Desarrollo personal

2. Esposo/padre                                                             2. Esposa

3. Gerente de nuevos productos                            3. Madre

4. Gerente de investigación                                      4. Vendedora de agencia inmobiliaria

5. Gerente de desarrollo de colaboradores        5. Maestra de escuela dominical

6. Gerente de administración                                   6. Miembro de la junta de la orquesta

7. Presidente de organización de beneficencia

Selección de las metas. El paso siguiente consiste en pensar dos o tres resultados importantes que uno cree que tiene que lograr en cada rol durante los siete días siguientes, que serán registrados como metas.

Por lo menos algunas de esas metas deben reflejar actividades del cuadrante II. Idealmente, esas metas a corto plazo están relacionadas con las metas a largo plazo que usted ha identificado con su enunciado de la misión personal. Pero incluso aunque no haya escrito ese enunciado, es posible que tenga la sensación de lo que es importante al considerar cada uno de sus roles, y un par de metas por cada rol.

Programación temporal. Ahora puede el lector considerar la semana que tiene ante sí, con las metas en mente, y programar el tiempo para alcanzarlas. Por ejemplo, si su meta es redactar el primer borrador del enunciado de la misión personal, tal vez disponga de un lapso de dos horas del domingo para dedicarlas a esa tarea. El domingo suele ser ideal para planificar las actividades más valiosas para la promoción personal, entre las cuales se cuenta la organización semanal. Es un buen momento para hacer un alto en el camino, buscar un poco de inspiración y considerar la vida en el contexto de los principios y los valores.

Si uno establece la meta de mejorar su estado físico mediante ejercicios, puede reservarles una hora, tres o cuatro días por semana, o todos los días de la semana. Hay algunas metas que sólo se pueden alcanzar durante el horario de trabajo, y otras por las que hay que luchar el sábado, cuando los chicos están en casa.

¿Empieza a advertir algunas de las ventajas de organizar la semana, en lugar del día?

Después de haber identificado los roles y establecido las metas, se puede trasladar cada meta a un día específico de la semana, sea como prioridad o, lo que es incluso mejor, con una asignación horaria concreta.

También se puede consultar la agenda anual o mensual y ver las previsiones y citas anteriores, evaluando su importancia en el contexto de las metas; se transfiere entonces al programa semanal la que se decide mantener, y las otras se reprograman o cancelan.

Al estudiar la hoja de trabajo que presentamos a continuación, obsérvese de qué modo han sido programadas o traducidas a un plan de acción específico las diecinueve metas más importantes, que en general pertenecen al cuadrante II. Adviértase además el recuadro titulado «Afilar la sierra», que proporciona espacio para planificar actividades vitales renovadoras del cuadrante II en cada una de las cuatro dimensiones humanas que explicaremos al abordar el séptimo hábito.

Se ha reservado tiempo para 19 metas importantes, ¡pero véase la cantidad de espacio libre que queda en la hoja de trabajo! Además de permitirnos poner primero lo primero, la organización semanal del cuadrante II otorga libertad y flexibilidad para controlar acontecimientos imprevistos, cambiar la programación temporal si es necesario, gozar de relaciones e interacciones con otros, disfrutar profundamente de experiencias espontáneas, sabiendo que uno ha ordenado proactivamente la semana para alcanzar metas clave en todas las áreas de la vida.

Adaptación diaria. Con la organización semanal del cuadrante II, la planificación diaria se convierte en una función de adaptación diaria, de dar prioridad a actividades y de responder a acontecimientos, relaciones y experiencias imprevistos de un modo significativo.

Si todas las mañanas dedicamos unos minutos a revisar la agenda podemos ponernos en contacto con las decisiones basadas en valores tomadas al organizar la semana, y también con los factores no previstos que aparezcan. Al echar una mirada al día, se puede ver que los roles y metas permiten una priorización natural que surge de nuestro sentido innato del equilibrio. Se trata de un establecimiento de prioridades más flexible, más del hemisferio derecho del cerebro, que en última instancia proviene de la idea de la misión personal.

Pero podría decirse que el establecimiento de prioridades de tercera generación en A, B, C, o 1, 2, 3, proporciona el orden necesario a las actividades diarias. Es una falsa dicotomía dividir de modo tajante las actividades en importantes y no importantes. Obviamente, se distribuyen sobre un continuum, y algunas actividades importantes son aún más importantes que otras. En el contexto de la organización semanal, el establecimiento de prioridades de tercera generación pone orden en los objetos cotidianos.

Pero tratar de dar prioridad a las actividades antes de saber cómo se relacionan con nuestra idea de la misión personal y cómo se adecúa al equilibrio de la vida, no es efectivo. Tal vez se están estableciendo prioridades y realizando cosas que uno no quiere o no necesita hacer en absoluto.

¿Empieza el lector a advertir la diferencia entre organizar la semana como administrador centrado en principios, gerenciando el cuadrante II, y planificando el día como un individuo centrado en alguna otra cosa?

¿Empieza a percibir la tremenda diferencia que determinaría el centrarse en el cuadrante II, sobre su nivel actual de efectividad?

He experimentado en mi propia vida el poder de la organización centrada en principios, del cuadrante II, y la he visto transformar las vidas de centenares de otras personas; y estoy convencido de que determina una diferencia, una importante diferencia positiva. Y cuanto más completamente vinculemos las metas semanales a un marco de principios correctos y a un enunciado de la misión personal, mayor será el aumento de efectividad.

La herramienta del cuadrante II

El objetivo de la administración del cuadrante II consiste en organizar nuestras vidas con efectividad, desde un centro de principios sólidos, desde el conocimiento de nuestra misión personal, concentrándonos en lo importante y en lo urgente, y dentro del marco del equilibrio conservado entre el incremento de nuestra producción y el aumento de nuestra capacidad de producción.

Desde luego, éste es un objetivo ambicioso para personas atrapadas en la estrecha trama de las cosas superficiales de los cuadrantes III y IV. Pero luchar para lograrlo tendrá un efecto extraordinario sobre la efectividad personal.

Un organizador del cuadrante II tendrá que satisfacer seis criterios importantes:

Coherencia. La coherencia sugiere que haya armonía, unidad e integridad entre visión y misión, roles y metas, prioridades y planes, deseos y disciplina. En el planificador deberá haber un lugar destinado al enunciado de la misión personal, de modo que uno pueda remitirse constantemente a él. También tiene que haber lugar para los roles y para las metas a corto y largo plazo.

Equilibrio. Su herramienta tiene que ayudarle a mantener el equilibrio en la vida, a identificar sus diversos roles y mantenerlos ante sus ojos, de modo que no pueda descuidar áreas importantes como la salud, la familia, la preparación profesional o el desarrollo personal.

Muchas personas parecen pensar que el éxito en un área puede compensar el fracaso en otras. Pero, ¿es esto así? Puede que sí, pero por un tiempo limitado y tratándose sólo de ciertas áreas. Ahora bien, ¿puede el éxito en la profesión compensar el fracaso de un matrimonio roto, la salud perdida o la debilidad de carácter? La verdadera efectividad requiere equilibrio, y su herramienta tiene que ayudarle a crearlo y mantenerlo.

Centrarse en el cuadrante II. Usted necesita una herramienta que le anime, le motive y realmente le ayude a dedicar al cuadrante II el tiempo necesario, de modo que más que dar prioridad a las crisis, se aplique a su prevención. En mi opinión, el mejor modo de hacerlo consiste en organizar la vida sobre una base semanal. De todos modos, uno puede adaptar y establecer prioridades sobre una base diaria, pero el impulso fundamental proviene de la organización de la semana.

La organización semanal proporciona mucho mayor equilibrio y contexto que la planificación diaria. En el reconocimiento de la semana como unidad de tiempo completa parece haber implícito un reconocimiento de tipo cultural. Las empresas, la educación y muchas de las otras facetas de la sociedad operan dentro del marco de la semana, destinando ciertos días al esfuerzo concentrado y otros al descanso y la inspiración. La ética básica judeocristiana respeta el sábado, el día elegido entre cada siete para propósitos elevados.

La mayoría de las personas piensa en términos de semanas. Pero la mayor parte de las herramientas de planificación de tercera generación se centra en la planificación diaria. Si bien pueden ayudarnos a dar prioridad a las actividades, en lo esencial sólo nos ayudan a organizar las crisis y el trabajo urgente. La clave no es dar prioridad a lo que está en la agenda, sino ordenar en la agenda las prioridades. Y esto puede hacerse mejor en el contexto de la semana.

Una dimensión «humana». Usted necesita igualmente una herramienta que no sólo distribuya el tiempo sino que tenga en cuenta a las personas. Si bien puede pensar en términos de eficiencia para tratar el tiempo, una persona centrada en principios piensa en términos de efectividad en el trato con personas. A veces la vida centrada en principios del cuadrante II requiere la subordinación de la agenda a las personas. Su herramienta tiene que reflejar ese valor, facilitar su realización, en lugar de crear sentimientos de culpa cuando no se cumple con un horario establecido de tareas.

Flexibilidad. Su herramienta de planificación tiene que ser su sierva, y nunca su ama. Puesto que debe trabajar para usted, hay que cortarla a la medida de su estilo, sus necesidades, sus métodos particulares.

Ser portátil. Su herramienta tiene que ser portátil, de modo que usted pueda llevarla consigo en todo momento. Tal vez quiera revisar su enunciado de la misión personal durante un viaje en autobús o deducir el valor de una nueva oportunidad en comparación con algo ya planificado. Si su organizador es portátil, podrá llevarlo consigo, y esos datos importantes siempre estarán a su alcance.

Puesto que el cuadrante II es el corazón de la autoadministración efectiva, se necesita una herramienta que nos introduzca en él. Mi trabajo con el concepto de cuarta generación ha conducido a la creación de una herramienta específicamente diseñada en concordancia con los criterios que acabamos de enumerar. Pero muchas buenas herramientas de la tercera generación pueden adaptarse fácilmente. Como los principios son sólidos, las prácticas o aplicaciones específicas pueden variar de individuo a individuo.

Ingresando en el cuadrante II

Si las actividades del cuadrante II constituyen claramente el corazón de la administración personal efectiva —lo «primero» que debemos poner primero—, entonces, ¿cómo organizamos y ejecutamos en función de ello?

La primera generación de la administración del tiempo ni siquiera reconoce el concepto de prioridad. Nos presenta notas y listas de tareas que podemos ir tachando, con lo cual experimentamos una sensación temporal de éxito, pero los ítems de esas listas no tienen asignadas prioridades. Además, no existe ninguna correlación entre la lista y nuestros valores y propósitos finales en la vida. Simplemente respondemos a lo que llega a nuestra conciencia y aparentemente es necesario que se haga.

Muchas personas administran con este paradigma de primera generación. Es el curso de menor resistencia. En él no hay angustia ni tensión; resulta divertido «seguir la corriente». La disciplina y la distribución del tiempo impuesta externamente dejan en las personas la impresión de que ellas no son responsables de los resultados.

Pero los administradores de la primera generación, por definición, no son efectivos. Producen muy poco, y su estilo de vida no genera en absoluto capacidad de producción. Azotados por fuerzas externas, a menudo se les considera poco fiables e irresponsables; tienen muy poca sensación de control y autoestima.

Los administradores de la segunda generación asumen un poco más de control. Distribuyen su tiempo planificándolo con anticipación, y por lo general se les considera más responsables, porque llegan cuando se supone que deben hacerlo.

Pero también en este caso las actividades programadas no prestan ninguna atención a las prioridades ni reconocen ninguna correlación con los valores más profundos y las metas. Presentan pocos logros significativos y sólo tienden a la distribución en el tiempo.

Los administradores de tercera generación dan un significativo paso adelante. Clarifican sus valores y establecen metas. Planifican día tras día y establecen prioridades.

Como he dicho, ahí es donde está hoy en día la mayor parte de la administración del tiempo. Pero esta tercera generación presenta algunas limitaciones críticas. Primero, limita la visión: la planificación diaria a menudo omite cosas importantes que sólo pueden verse con una perspectiva más amplia. La expresión misma «planificación diaria» se centra en lo urgente: el «ahora». Si bien el establecimiento de prioridades de tercera generación ordena la actividad, no empieza por cuestionar la importancia esencial de dicha actividad, no sitúa la actividad en el contexto de los principios, la misión personal, los roles y las metas. La planificación diaria de tercera generación conducida por valores da prioridad básicamente a los problemas y las crisis del día de los cuadrantes I y III.

Además, la tercera generación no toma ninguna medida para la administración de los diversos roles de modo equilibrado. Le falta realismo, crea la tendencia a planificar el día en exceso, de lo que se deriva la frustración y el deseo ocasional de tirar el plan a la basura y escapar al cuadrante IV. Y su eficiencia, el centrarse en la administración del tiempo, tiende a crear tensión en las relaciones, más que a establecerlas.

Si bien las tres generaciones han contribuido con algún tipo de herramienta de administración, ninguna ha producido una herramienta que permita vivir centrándose en principios, con un estilo de cuadrante II. Los anotadores de la primera generación y las listas de tareas sólo nos proporcionan un lugar para dejar asentadas las cosas que llegan a nuestra conciencia, con el objeto de no olvidarlas. Las agendas de la segunda generación sólo proporcionan un lugar para registrar nuestros compromisos futuros, de modo que podamos estar donde acordamos, y en el momento apropiado.
Incluso la tercera generación, con su amplia gama de planificadores y materiales, se centra primordialmente en ayudar a dar prioridad y planificar las actividades de los cuadrantes I y III. Aunque muchos adiestradores y consultores reconocen el valor de las actividades del cuadrante II, las herramientas reales de planeamiento de la tercera generación no facilitan su organización y ejecución.

Como cada generación se construye sobre las que la han precedido, los puntos fuertes y algunas de las herramientas de cada una de las primeras tres generaciones proporcionan material elemental para la cuarta.

Pero existe la necesidad adicional de una nueva dimensión, del paradigma y la ejecución que nos permitirán introducirnos en el cuadrante II, pasar a centrarnos en principios y arreglárnoslas para hacer lo que es verdaderamente más importante.

Lo que supone decir «No»

En un principio, sólo se puede obtener tiempo para el cuadrante II en los cuadrantes III y IV. No se pueden ignorar las actividades urgentes e importantes del cuadrante I, aunque éste se reducirá cada vez más a medida que se dedique más tiempo a la prevención y preparación en el cuadrante II. Pero el tiempo inicial para este cuadrante tiene que provenir de los cuadrantes III y IV.

Para trabajar con el cuadrante II hay que ser proactivo, porque los cuadrantes I y III trabajan sobre uno.

Para decirles «sí» a las prioridades importantes del cuadrante II, hay que aprender a decirles «no» a otras actividades, algunas de ellas en apariencia urgentes.

Es preciso decidir cuáles son las prioridades más altas, y tener el valor de decir «No» a otras cosas, con buena educación, sonriendo, y sin dar excusas. Y para hacerlo hay que tener un «Sí» más grande ardiendo adentro. A menudo «lo bueno» es enemigo de «lo mejor».

Tengamos presente que uno siempre le está diciendo «No» a algo. Si no lo dice a lo aparente y urgente, probablemente se lo esté diciendo a cosas más fundamentales y altamente importantes. Incluso cuando lo urgente es bueno, lo bueno, si lo permitimos, puede estar apartándonos de lo que para nosotros es lo mejor, de nuestra contribución singular.

Cotidianamente decimos «Sí» o «No» a ciertas cosas, por lo general muchas veces al día. Un centro de principios correctos y un objetivo en nuestra misión personal nos otorgan sabiduría para emitir juicios con efectividad en esos casos.

La esencia de la administración efectiva del tiempo y la vida consiste en organizar y ejecutar prioridades equilibradas.

Formulemos esta pregunta: en el caso de que les falle una de estas tres áreas, ¿cuál sería: (1) la ineptitud para establecer prioridades, (2) la incapacidad o falta de deseo de organizar esas prioridades, o (3) la falta de disciplina para la ejecución, para atenerse a las prioridades y la organización?

La mayor parte de las personas dicen que lo que principalmente les falta es disciplina. Pensándolo con más profundidad, creo que ése no es el caso. El problema básico consiste en que las prioridades no han arraigado en sus corazones y sus mentes. No han internalizado verdaderamente el segundo hábito.

Muchas personas reconocen el valor que tienen en sus vidas las actividades del cuadrante II, ya las identifiquen como tales o no. E intentan dar prioridad a esas actividades e integrarlas en sus vidas recurriendo sólo a la autodisciplina. Pero sin un centro de principios y un enunciado de la misión personal, carecen de los cimientos necesarios para sostener sus esfuerzos. Están trabajando sobre las hojas, sobre las actitudes y las conductas de la disciplina, sin siquiera pensar en examinar las raíces, los paradigmas básicos de los que fluyen sus actitudes y conductas naturales.

Concentrarse en el cuadrante II es un paradigma que surge de un centro de principios. Si uno está centrado en el cónyuge, en el dinero, en los amigos, en el placer, o en cualquier otro factor extrínseco, continuamente se verá devuelto a los cuadrantes I y III, reaccionando a esas fuerzas exteriores en las que está centrada su vida. Incluso cuando se centre en sí mismo, terminará reaccionando al impulso del momento, en los cuadrantes I y III. La voluntad independiente no puede, por sí sola, disciplinarnos efectivamente en oposición a nuestro centro.

Una máxima de los arquitectos dice que «la forma sigue a la función». De modo análogo, la administración sigue al liderazgo. El modo en que uno pasa el tiempo es la consecuencia del modo en que uno ve su propio tiempo y sus propias prioridades. Si nuestras prioridades surgen de un centro de principios y de una misión personal, si están profundamente arraigadas en nuestro corazón y nuestra mente, el cuadrante II aparecerá como un lugar natural y estimulante para invertir el tiempo.

Cuadrante II

El foco esencial de la cuarta generación de la administración puede captarse en la matriz de administración del tiempo esquematizada a continuación. Básicamente, dedicamos nuestro tiempo a uno de los cuatro bloques de actividades siguientes:

Como puede verse, los dos factores que definen una actividad son urgente e importante. Urgente significa que se necesita una atención inmediata, « ¡ahora!». Las cosas urgentes actúan sobre nosotros. El timbre del teléfono es urgente. La mayoría de las personas no soportan ni siquiera el pensamiento de dejar que suene.

Uno puede pasar horas preparando materiales, vestirse y trasladarse a la oficina de alguien para examinar una cuestión determinada, pero si mientras estamos allí suena el teléfono, tendrá preferencia sobre nuestra visita personal.

Cuando es uno quien llama, por lo general no nos contestan «Voy a colgar y le llamo en quince minutos».

Pero son esas mismas personas, que por teléfono nos atienden de inmediato, las que pueden dejarnos esperando en una oficina, por lo menos durante ese mismo lapso, mientras terminan una conversación telefónica con algún otro.

Las materias urgentes son por lo general muy visibles. Nos presionan; reclaman acción. A menudo complacen a otros. Por lo general las tenemos ante nuestras propias narices. Y suelen ser agradables, fáciles, divertidas. ¡Pero con la misma frecuencia carecen de importancia!

La importancia, por otra parte, tiene que ver con los resultados. Si algo es importante, realiza una aportación a nuestra misión, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad.

Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones importantes que no son urgentes requieren más iniciativa, más proactividad. Tenemos que actuar para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran. Si no practicamos el segundo hábito, si no tenemos una idea clara de lo que es importante, de los resultados que deseamos obtener en nuestras vidas, con facilidad nos veremos desviados hacia la respuesta ante lo urgente.

Examinemos por un momento los cuatro cuadrantes de la matriz de la administración del tiempo. El cuadrante I es urgente e importante. Tiene que ver con resultados significativos que reclaman atención inmediata. A las actividades del cuadrante I, por lo general, las denominamos crisis o problemas. Todos experimentamos en nuestras vidas algunas actividades del cuadrante I. Pero el cuadrante I agota y consume a muchas personas. Son administradores de crisis, personas orientadas hacia los problemas, productores que trabajan al borde de los plazos.

Mientras uno se centra en el cuadrante I, éste crece cada vez más hasta que nos domina. Es como el oleaje. Llega un gran problema, nos golpea y nos deja tendidos y confusos. Uno lucha, se pone en pie, y lo único que consigue es quedar frente a otro problema que vuelve a golpearlo y dejarlo tendido.

Algunas personas son literalmente acribilladas por los problemas todo el día y cada día. El único alivio que tienen consiste en huir hacia las actividades no importantes ni urgentes del cuadrante IV. De modo que en su matriz total, el 90 por ciento del tiempo está en el cuadrante I y la mayor parte del restante 10 por ciento en el cuadrante IV; a los cuadrantes II y III sólo les prestan una atención mínima.

Así es como viven las personas que administran su vida sobre la base de las crisis.

Hay otras personas que dedican mucho tiempo al cuadrante III, «urgente, pero no importante», pensando que están en el cuadrante I. Continuamente reaccionan ante las cosas urgentes, suponiendo que también son importantes. Pero la realidad es que la urgencia de esas cuestiones se basa a menudo en las prioridades y expectativas de los otros.

Las personas que dedican su tiempo casi exclusivamente a los cuadrantes III y IV llevan vidas básicamente irresponsables.

Las personas efectivas permanecen fuera de los cuadrantes III y IV porque, urgentes o no, no son importantes. También reducen el cuadrante I, pasando más tiempo en el cuadrante II. El cuadrante II es el corazón de la administración personal efectiva. Trata de las cosas que no son urgentes, pero sí importantes: por ejemplo, construir relaciones, redactar un enunciado de la misión personal, la planificación de largo alcance, la ejercitación, el mantenimiento preventivo, la preparación, todas esas cosas que sabemos que hay que hacer, pero que solemos eludir, porque no son urgentes.

Para parafrasear a Peter Drucker, las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades. Alimentan las oportunidades y dejan morir de inanición a los problemas, piensan preventivamente. Tienen auténticas crisis y emergencias del cuadrante I que requieren su atención inmediata, pero su número es comparativamente pequeño. Mantienen P y CP en equilibrio, al centrarse en las actividades importantes, pero no urgentes, del cuadrante II, que tienen alto poder para generar capacidad.

Teniendo en mente la matriz de la administración del tiempo, tómese un momento y considere de qué modo ha respondido a las preguntas del principio de este hábito. ¿En qué cuadrante encajan? ¿Son importantes? ¿Son urgentes?

Mi conjetura es que probablemente encajen en el cuadrante II. Son obviamente importantes, profundamente importantes, pero no urgentes. Y porque no son urgentes, usted no se dedica a ellas.

Examine de nuevo la naturaleza de esas preguntas: ¿qué puede hacer usted en su vida personal y profesional que, de hacerlo regularmente, representaría una tremenda diferencia positiva en su vida? Las actividades del cuadrante II tienen ese tipo de efecto. Nuestra efectividad avanza a pasos agigantados cuando las realizamos.

Podes ser estudiante universitario, obrero en una cadena de montaje, diseñador de modas o presidente de una compañía; en todos los casos creo que, si se pregunta qué hay en el cuadrante II, cultiva la proactividad y la pone en práctica, finalmente logrará los mismos resultados. Su efectividad aumentará extraordinariamente. Sus crisis y problemas se reducirán hasta adquirir proporciones manejables, porque pensará con anticipación, trabajando sobre las raíces, adoptando, en primer lugar, las medidas que impidan que las situaciones lleguen a convertirse en crisis. En la jerga de la administración del tiempo, esto se llama el «principio de Pareto»: el 80 por ciento de los resultados provienen del 20 por ciento de las actividades.

Cuatro generaciones de la administración del tiempo

En el tercer hábito abordamos muchas de las cuestiones concernientes al campo de la administración de la vida y el tiempo. La esencia del mejor pensamiento del área de la administración del tiempo puede captarse en una única frase: Organizar y ejecutar según prioridades. Esa frase representa la evolución de tres generaciones de la teoría de la administración del tiempo, y el mejor modo de proceder en consonancia con ella constituye el centro de una amplia variedad de enfoques y materiales.

La administración personal ha evolucionado siguiendo una pauta similar a la de muchas otras áreas del esfuerzo humano.

Los más grandes impulsos de desarrollo (u «olas», según los denomina Alvin Toffler) se siguen secuencialmente, y cada uno de ellos añade una nueva dimensión vital. Por ejemplo, en el desarrollo social, después de la revolución agrícola vino la revolución industrial, seguida a su turno por la revolución informática.

Cada una de las olas sucesivas creó una ola de progreso social y personal.

De modo análogo, en el área de la administración del tiempo, cada generación toma como base la anterior, y nos acerca a un mayor control de nuestra vida. La primera ola o generación podría caracterizarse por las notas y listas de tareas, que tendían a proporcionar cierto reconocimiento y totalidad a los múltiples requerimientos planteados a nuestro tiempo y nuestra energía.

La segunda generación podría caracterizarse por agendas. Esta ola refleja el intento de mirar hacia adelante, programar los acontecimientos y actividades del futuro.

La tercera generación refleja el campo actual de la administración del tiempo. Suma a las generaciones precedentes la idea esencial de priorizar, de clarificar valores, de comparar la importancia relativa de las actividades, sobre la base de su relación con esos valores. Además, se centra en el establecimiento de metas, objetivos a largo, medio o corto plazo hacia los cuales se orientarán el tiempo y la energía, en armonía con los valores. También incluye el concepto de la planificación diaria, del plan específico para alcanzar las metas y actividades a las que se atribuye mayor valía.

Si bien la tercera generación ha realizado una contribución notable, ahora se ha empezado a comprender que la programación y el control «eficientes» del tiempo a menudo resultan contraproducentes. Centrarse en la eficiencia crea expectativas que no concuerdan con las oportunidades de desarrollar relaciones ricas, satisfacer necesidades humanas y disfrutar de momentos espontáneos día tras día.

Muchas personas se sienten asfixiadas por los programas y los planificadores que las conducen a una situación excesivamente estipulada y restringida, y «tiran al niño junto con el agua de lavado», volviendo a las técnicas de la primera o la segunda generación para preservar las relaciones, la espontaneidad y la calidad de vida.

Pero está emergiendo una cuarta generación de tipo diferente. Ésta reconoce que «administración del tiempo» es en realidad una denominación poco feliz; el desafío no consiste en administrar el tiempo, sino en administrarnos a nosotros mismos. La satisfacción depende tanto de la expectativa como de la realización. Y la expectativa (y la satisfacción) reside en nuestro círculo de influencia.

En lugar de centrarse en las cosas y el tiempo, las expectativas de la cuarta generación se centran en preservar y realzar las relaciones y en alcanzar resultados: en síntesis, en mantener el equilibrio P/CP.