Los problemas P son oportunidades CP

Veamos otro poderoso paradigma de interdependencia, concerniente al modo en que vemos los problemas. Muchas veces los vemos como una fuente de irritación, un obstáculo, y deseamos que de algún modo se desvanezca. Pero, el problema mismo puede crear la oportunidad para establecer una relación profunda que nos permita trabajar juntos en un equipo bien complementado.

En una situación interdependiente, todo problema P es una oportunidad CP, una oportunidad para fortalecer cuentas bancarias emocionales que influyen significativamente en la producción interdependiente.

Cuando los padres consideran los problemas de los hijos como oportunidades para construir la relación, y no como causa de una irritación negativa y molesta, cambia totalmente el carácter de la interacción padre-hijo.

Los progenitores pasan a estar más dispuestos, incluso entusiasmados, a comprender en profundidad y ayudar a los hijos. Cuando un hijo se acerca a ellos con un problema, en lugar de pensar « ¡Oh no! ¡Otro problema!», su paradigma es «Aquí tengo una gran oportunidad para ayudar realmente a mi hijo y para realizar un depósito en nuestra relación». Muchas interacciones dejan de ser de transacción para ser de transformación; cuando los hijos sienten el valor que los padres asignan a sus problemas y a ellos como individuos, se crean fuertes lazos de amor y confianza.

Este paradigma es también poderoso en la empresa. Una cadena de tiendas que opera siguiendo este paradigma gana la lealtad de sus clientes. Cuando un cliente entra en la tienda con un problema, por pequeño que sea, los empleados de inmediato lo consideran como una oportunidad para establecer una relación.

Responden con el deseo positivo y jovial de resolver la dificultad de un modo que deje contento al cliente. Lo tratan con tanta buena voluntad y respeto, con tal disposición a ir más allá de lo meramente obligatorio, que a muchos de los clientes ni siquiera se les ocurre en adelante ir a comprar a otra parte.

Al reconocer que el equilibrio P/CP es necesario para la efectividad en una realidad interdependiente, podemos valorar nuestros problemas como oportunidades para aumentar la CP.

Seis depósitos principales

Permíteme sugerir seis depósitos principales capaces de constituir una cuenta bancaria emocional.

Comprender al individuo

Uno de los depósitos más importantes que pueden hacerse consiste en procurar realmente comprender a la otra persona; ésta es la clave de todos los otros depósitos. Simplemente no sabemos en qué consiste «depositar» en otra persona hasta que se comprende al individuo. Lo que para usted podría ser un depósito — dar un paseo para hablar, ir a tomar un helado, trabajar juntos en un proyecto común— no siempre es percibido como tal por los otros. Incluso es posible que se perciba como un retiro, si no tiene que ver con los intereses o necesidades profundos de la persona.

Lo que para alguien es una misión, para otro es una minucia. Cuando hacemos un depósito, lo que es importante para la otra persona debe ser tan importante para nosotros como lo es esa persona. Tal vez estemos trabajando en un proyecto de alta prioridad cuando nuestro hijo de seis años nos interrumpe con algo que para nosotros es trivial, pero para él tiene mucha importancia. Se necesita del segundo hábito para reconocer y volver a comprometerse con el valor de esa persona, y del tercer hábito para subordinar nuestros horarios a esa prioridad humana. Al reconocer el valor que el propio niño asigna a lo que tiene que decir, demostramos comprenderlo, y de este modo efectuamos un gran depósito.

La regla de oro dice: «Trata a los otros como querrías que ellos te trataran a ti». Si bien superficialmente esto podría entenderse como hacer por los otros lo que queremos que ellos hagan por nosotros, creo que en un aspecto más esencial quiere decir que hay que comprenderlos profundamente en tanto individuos, como nosotros mismos querríamos ser comprendidos, y después tratarlos en los términos de esa comprensión. Un padre inteligente ha dicho sobre la educación de los hijos: «Hay que tratarlos a todos igual, es decir, a cada uno de modo diferente».

Prestar atención a las pequeñas cosas

Las pequeñas bondades y atenciones son muy importantes. Las pequeñas asperezas, las pequeñas faltas de respeto, suponen reintegros importantes. En una relación, las cosas grandes son las cosas pequeñas.

Mantener los compromisos

Mantener un compromiso o una promesa es un depósito de suma importancia; romperlos representa un importante reintegro. De hecho, probablemente no haya reintegro de más peso que hacer una promesa importante y después no cumplirla. La próxima vez que volvamos a hacer una promesa, no nos creerán. La gente tiende a construir sus esperanzas en torno a promesas, en particular en promesas concernientes a su subsistencia básica.

Como padre, he tratado de llevar a la práctica la filosofía de no hacer nunca una promesa que no pueda mantener. Por lo tanto, mis promesas son muy cuidadosas, muy pocas, y trato de ser consciente de todas las variables y contingencias posibles, de modo que no surja de pronto algo que me impida cumplirlas.

A veces, a pesar de mis esfuerzos, aparece lo inesperado, creando una situación en la que sería insensato o imposible mantener la promesa hecha. Pero valoro esa promesa. De todos modos la mantengo o le explico abiertamente la situación a la persona involucrada, y le pido que me libere de la promesa que le hice.

Creo que si cultivas el hábito de mantener siempre las promesas que haces, tenderás puentes de confianza que pasen sobre las brechas de incomprensión que puedan existir entre vos y las personas que te rodeen. Entonces, por ejemplo, cuando un hijo quiera hacer algo que uno no quiere que haga, y cuyas consecuencias puede prever una persona madura, pero no el niño, podemos decirle: «Hijo, si haces esto, te aseguro que esto otro será el resultado». Si en ese niño se ha cultivado la confianza en la palabra de los padres, en sus promesas, seguirá el consejo.

Aclarar las expectativas

Imagine las dificultades que debería afrontar si usted y su jefe tuvieran diferentes supuestos acerca de a quién le corresponde describir la tarea que usted hace.

« ¿Cuándo voy a tener la descripción de mi puesto?», podría preguntar usted.

«He estado esperando que me la trajera para discutirla», podría responder su jefe.

«Creo que describir mi puesto le corresponde a usted.»

«Ése no es mi rol en absoluto. ¿No se acuerda? Desde el principio le dije que el modo en que se desenvuelva en gran medida depende de usted.»

«Pensé que quería decir que la calidad de mi trabajo dependía de mí. Pero ni siquiera sé en qué consiste realmente mi trabajo.»

Las expectativas poco claras en el área de las metas también socavan la comunicación y la confianza.

«Hice exactamente lo que usted me pidió que hiciera y aquí está el informe.»

«No quiero un informe. La meta era resolver el problema, no analizarlo e informar sobre él.»

«Creí que la meta era una buena caracterización del problema para que algún otro se hiciera cargo de la solución.»

¿Cuántas veces hemos mantenido esta clase de conversaciones?

«Usted dijo...»

«No, se equivoca. Yo dije...»

«Pero no, usted nunca dijo que se suponía que yo...»

« ¿Cómo que no? Yo claramente dije...»

«Usted nunca mencionó...»

«Pero si ése fue nuestro acuerdo...»

La causa de casi todas las dificultades que aparecen en las relaciones arraiga en expectativas conflictivas o ambiguas en torno a los roles y metas. Ya se trate de la cuestión de quién hace qué en el trabajo, de cómo se comunica uno con su hija cuando le dice que arregle su cuarto, o de quién pondrá la comida al pez y sacará la basura, podemos estar seguros de que las expectativas poco claras provocarán incomprensiones, decepciones y retiros de confianza.

Muchas expectativas son implícitas. No han sido anunciadas o enunciadas explícitamente, pero sin embargo las personas las incorporan a una situación particular. En el matrimonio, por ejemplo, el hombre y la mujer tienen expectativas recíprocas respecto de sus roles. Aunque no se hayan examinado (y a veces ni siquiera reconocido por la persona que las alberga), satisfacerlas provoca grandes depósitos para la relación, mientras que violarlas representa reintegros.

Por ello es tan importante, siempre que se ingresa en una situación nueva, poner todas las expectativas sobre la mesa. Las personas las utilizarán para empezar a juzgarse recíprocamente, y si sienten que se han violado sus expectativas básicas, la reserva de confianza disminuirá. Creamos muchas situaciones negativas al dar por sentado que nuestras expectativas son evidentes por sí mismas, y que los otros las comprenden y comparten claramente.

El depósito consiste en comenzar con expectativas claras y explícitas. Esto supone una inversión real de tiempo y esfuerzo al principio, pero el ahorro de grandes cantidades de tiempo y esfuerzo para más adelante.

Cuando las expectativas no son claras y compartidas, la gente empieza a verse envuelta emocionalmente, y las incomprensiones se multiplican, originando colisiones y fracturas de la comunicación.

La clarificación de las expectativas requiere a veces mucho coraje. Actuar como si no existieran diferencias y confiar en que las cosas marcharán parece más fácil que afrontar esas diferencias y trabajar juntos para llegar a un conjunto de expectativas mutuamente acordadas.

Demostrar integridad personal

La integridad personal genera confianza y constituye la base de muchos tipos diferentes de depósitos.

La falta de integridad puede socavar casi cualquier otro esfuerzo tendente a crear grandes cuentas de confianza. Es posible tratar de comprender, recordar las pequeñas cosas, mantener las promesas, aclarar y satisfacer las expectativas, sin que por ello se constituyan reservas de confianza si las personas actúan con duplicidad interior.

La integridad incluye la veracidad, pero va más allá de ella. La veracidad consiste en decir la verdad: en otros términos, en adecuar nuestras palabras a la realidad. La integridad consiste en adecuar la realidad a nuestras palabras; en otros términos, mantener las promesas y satisfacer las expectativas. Esto requiere un carácter integrado, una unicidad, primordialmente con uno mismo, pero también con la vida.

Uno de los modos más importantes de poner de manifiesto la integridad consiste en ser leales con quienes no están presentes. De esa manera construimos la confianza de los que sí lo están.

Cuando uno defiende a quienes están ausentes, retiene la confianza de los presentes.

Supongamos que el lector y yo conversamos a solas, y que criticamos a nuestro supervisor como no nos atreveríamos a hacerlo en su presencia. Ahora bien, ¿qué sucederá si el lector y yo nos enemistamos? El lector sabrá que yo voy a hablar de sus defectos con algún otro. Eso es lo que usted y yo hemos hecho a espaldas de nuestro supervisor. Usted conoce mi carácter. Yo digo amabilidades frente a frente y hablo mal por detrás.

Usted me ha visto hacerlo.

Ésa es la esencia de la duplicidad. ¿Puede esto crear una reserva de confianza en la cuenta que yo tengo depositada en usted?

Por otra parte, supongamos que usted empieza a criticar a nuestro supervisor y yo estoy básicamente de acuerdo con algunas de esas críticas, de modo que le propongo que vayamos directamente a ver a ese hombre para exponerle efectivamente de qué modo podrían mejorarse las cosas. En tal caso, ¿qué sabría usted acerca de lo que yo voy a hacer si alguien lo critica a sus espaldas?

Tomemos otro ejemplo. Supongamos que en mi esfuerzo por construir una relación con usted, le digo algo que otra persona me ha confiado en secreto. «Realmente no debería decírselo, pero como usted es mi amigo...» Esa deslealtad mía respecto de otra persona, ¿acrecentaría mi cuenta de confianza en usted? ¿O lo llevaría a preguntarse, por su parte, si las cosas que usted mismo me ha confiado no las estoy compartiendo con otros?

Podría parecer que esa duplicidad efectúa un depósito en la persona con la que se está, pero en realidad es un reintegro, porque lo que uno comunica es la propia falta de integridad. Así se puede conseguir el huevo de oro del placer transitorio consistente en despreciar a alguien o compartir información privilegiada, pero estamos ahogando a la gallina, debilitando la relación que proporciona un placer duradero en la asociación.

La integridad en una realidad interdependiente consiste simplemente en que uno trata a todo el mundo siguiendo el mismo conjunto de principios. Cuando lo hagamos, las personas llegarán a confiar en nosotros.

Puede que al principio no aprecien las francas experiencias de confrontación que esa integridad es capaz de generar. La confrontación exige un considerable coraje, y muchas personas preferirían seguir la vía de la menor resistencia, desmereciendo y criticando, traicionando confidencias, o participando en el chismorreo sobre otros a espaldas de ellos. Pero, a largo plazo, la gente confiará en nosotros y nos respetará si somos veraces, abiertos y amables con ella. Importamos lo bastante como para que valga la pena la confrontación. Y se dice que poseer la confianza de alguien en más que poseer su amor. A largo plazo, estoy convencido de que quien tiene la confianza también tendrá el amor.

Como maestro y como padre, he descubierto que la clave de los noventa y nueve es el restante uno, en particular ese uno que pone a prueba la paciencia y el buen humor de los muchos. Es el amor y la disciplina del «uno» (estudiante o hijo) lo que transmite amor a los otros. El modo en que tratamos al «uno» revela el modo en que consideramos a los noventa y nueve restantes, porque en última instancia cada uno de ellos es «un uno».

Integridad significa también evitar toda comunicación engañosa, desleal o que no respete la dignidad de las personas. Según la definición de la palabra, «mentira es toda comunicación que intenta engañar». Ya nos comuniquemos con palabras o conductas, si somos íntegros, nunca podremos intentar el engaño.

Disculparse sinceramente cuando realiza un reintegro

Cuando realizamos reintegros de una cuenta bancaria emocional, debemos disculparnos y hacerlo sinceramente. Las siguientes palabras sinceras representan depósitos considerables:

«Me equivoqué».

«No fue amable por mi parte.»

«Fui irrespetuoso»

«No respeté su dignidad, lo lamento profundamente.»

«Te avergoncé frente a tus amigos, sin ningún derecho. No debí hacerlo, ni siquiera para demostrar que yo tenía razón. Discúlpame.»

Se necesita mucha fuerza de carácter para disculparse con rapidez, de todo corazón y no de mala gana.

Para disculparse auténticamente es necesario ser dueño de uno mismo y tener una seguridad profunda respecto de los principios y valores fundamentales.

Las personas con poca seguridad interior no pueden disculparse, porque ello las lleva a sentirse demasiado vulnerables. Les parece que se muestran blandas y débiles, y temen que los otros se aprovechen de su debilidad. Su seguridad se basa en las opiniones de los otros, y les preocupa lo que ellos puedan pensar.

Además, por lo general, se sienten justificadas en lo que han hecho. Justifican su propio error con el error de algún otro. Y si llegan a disculparse, lo hacen superficialmente.

«Si vas a hacer una reverencia, que tu inclinación sea pronunciada», dice la sabiduría oriental. «Paga hasta la última moneda», dice la ética cristiana. Para constituirse como depósito, la disculpa tiene que ser sincera. Y tiene que percibirse como sincera.

Leo Roskin enseñó que «El débil es el cruel. La amabilidad sólo puede esperarse del fuerte».

Las disculpas sinceras representan depósitos; las disculpas reiteradas e interpretadas como insinceras representan reintegros. Y la calidad de la relación lo refleja.

Una cosa es cometer un error, y otra muy distinta no admitirlo. La gente perdona los errores, porque los errores suelen ser cosas de la mente, del juicio. Pero no se perdonan fácilmente los errores del corazón, la mala intención, los malos motivos, la justificación que por orgullo pretende encubrir el error.

Las leyes del amor y las leyes de la vida

Cuando efectuamos depósitos de amor incondicional, cuando vivimos las leyes primordiales del amor, también estamos animando a otros para que lo hagan. En otras palabras, cuando verdaderamente amamos a los demás sin poner condiciones, sin ataduras, los ayudamos a sentirse seguros, a salvo, validados y afirmados en su mérito esencial, en su identidad e integridad.

Se anima su proceso natural de desarrollo. Les facilitamos la vivencia de las leyes de la vida — cooperación, contribución, autodisciplina, integridad— y a descubrir y ser fieles a lo mejor y más importante de su propio interior. Les otorgamos la libertad de actuar sobre la base de sus propios imperativos internos, en lugar de reaccionar a nuestras condiciones y limitaciones. Esto no significa que seamos permisivos o blandos, lo cual es en sí mismo un reintegro importante. Aconsejamos, imploramos, establecemos límites y consecuencias. Pero amamos a cualquier precio.

Cuando violamos las leyes primordiales del amor —cuando imponemos ataduras y condiciones a ese don— en realidad animamos a los otros a violar las leyes primordiales de la vida. Los colocamos en una situación defensiva y reactiva en la que sienten que tienen que demostrar: «Yo importo como persona, independientemente de ti».

En realidad, no son independientes. Son contra dependientes; esto es otra forma de dependencia y está en el extremo inferior del continuum de la madurez. Se vuelven reactivos, casi centrados totalmente en el enemigo, más preocupados por defender sus «derechos» y por producir pruebas de su individualidad, que por escuchar proactivamente y por hacer honor a sus propios imperativos internos.

La rebelión es un nudo del corazón, no de la mente. La clave es efectuar depósitos, depósitos continuos de amor incondicional.

Dag Hammarskjold, ex secretario general de las Naciones Unidas, formuló cierta vez una observación profunda y de amplio alcance: «Es más noble entregarse por completo a un individuo, que trabajar con diligencia por la salvación de las masas».

Entiendo que esto significa que puedo dedicar ocho, diez o doce horas al día, cinco, seis o siete días a la semana, a los millares de personas y proyectos que están «allí afuera», y sin embargo no tener una relación profunda, significativa, con mi esposa, mi hijo adolescente o mis compañeros de trabajo más próximos. Y requeriría más nobleza de carácter —más humildad, coraje y fuerza— reconstruir esas relaciones singulares, que seguir consagrando todas esas horas a una multitud de personas y causas.

Para crear la unidad necesaria en la conducción efectiva de la empresa, de una familia o un matrimonio, se requiere gran fuerza y coraje personales. En el desarrollo de relaciones, no se puede compensar la falta de nobleza del carácter personal con numerosas habilidades técnicas para la administración del trabajo. Es en un nivel muy esencial, de persona a persona, donde vivimos las leyes primordiales del amor y la vida.

La cuenta bancaria emocional

Todos sabemos lo que es una cuenta bancaria. En ella efectuamos depósitos y constituimos una reserva de la que podemos exigir reintegros cuando los necesitamos. La «cuenta bancaria emocional» es una metáfora de la confianza incorporada de una relación. Es el sentimiento de seguridad que tenemos respecto de otro ser humano.

Si aumento mis depósitos en una cuenta bancaria emocional de la que hago a usted depositario, mediante la cortesía, la bondad, la honestidad, y mantengo mi compromiso con usted, yo constituyo una reserva. La confianza que usted tiene en mí crece, y yo puedo apelar a esa confianza muchas veces, en el caso de que la necesite. Incluso puedo equivocarme, y ese nivel de confianza, esa reserva emocional, compensará la diferencia. Puede que mi comunicación no sea clara, pero usted me entenderá de todos modos. Cuando la cuenta de confianza es alta, la comunicación es fácil, instantánea y efectiva.

Pero si tengo la costumbre de mostrarme descortés e irrespetuoso, de interrumpirlo, de exteriorizar reacciones desmesuradas, de ignorarlo, de comportarme con arbitrariedad, de traicionar su confianza, de amenazarlo, si en su vida no valgo dos céntimos, finalmente mi cuenta bancaria emocional quedará al descubierto. El nivel de confianza será muy bajo. ¿Qué flexibilidad puedo esperar?

Ninguna. Estoy paseando por un campo minado. Debo tener mucho cuidado con todo lo que digo. Sopeso cada palabra. Protejo mi retaguardia, politiqueo. Y muchas organizaciones funcionan así. Muchas familias funcionan así. Muchos matrimonios funcionan así.

Si una gran reserva de confianza no se sostiene mediante depósitos constantes, el matrimonio se deteriora.

En lugar de una comunicación y una comprensión ricas, espontáneas, la situación se convierte en acomodaticia, en la que dos personas simplemente tratan de vivir con estilos diferentes, de manera respetuosa y tolerante. La relación puede deteriorarse más, y volverse hostil y defensiva. La respuesta «de lucha o fuga» da origen a batallas verbales, portazos, mutismo, repliegue emocional y autocompasión. Puede terminar en una guerra fría en un hogar sostenido sólo por los hijos, el sexo, la presión social o la protección de la imagen. O bien concluir en una guerra abierta en los tribunales, donde pueden librarse durante años amargas batallas legales que destruyen el ego, mientras cada una de las partes revive los pecados del otro ex cónyuge.

Y esto ocurre en la relación más íntima, de mayor riqueza potencial, más gozosa, satisfactoria y productiva de todas las relaciones posibles en este mundo. El faro P/CP está ahí; podemos chocar contra él o utilizarlo como una luz guía.

Nuestras relaciones más constantes, por ejemplo el matrimonio, requieren los depósitos más constantes.

Con expectativas que no menguan, los antiguos depósitos se evaporan. Cuando uno se encuentra con un antiguo compañero de la escuela media que no ha visto durante años, puede retomar la relación exactamente donde la había dejado, porque allí están todavía los antiguos depósitos. Pero las cuentas con las personas con las que interactuamos más frecuentemente requieren de depósitos más constantes. Las interacciones diarias o las impresiones que dejamos (de las que ni siquiera nos damos cuenta) determinan a veces reintegros automáticos. Esto es especialmente cierto con respecto a los adolescentes.

Supongamos que uno tiene un hijo adolescente y que las conversaciones normales con él siguen la línea de «Limpia tu cuarto, abotónate la camisa, apaga la radio, ve a cortarte el pelo, ¡y no te olvides de sacar la basura!». Al cabo de un período de tiempo, los reintegros exceden en mucho a los depósitos.

Ahora bien, supongamos que ese hijo está a punto de tomar algunas decisiones importantes que afectarán al resto de su vida. El nivel de confianza es tan bajo y la comunicación está tan cerrada, y es tan mecánica e insatisfactoria, que el jovencito simplemente no mostrará ninguna receptividad hacia sus consejos. Usted puede tener conocimientos y sabiduría para ayudarlo, pero como su cuenta está tan al descubierto, su hijo terminará tomando una decisión con una perspectiva emocional a corto plazo, de la que bien pueden resultar muchas consecuencias negativas a largo plazo.

Usted necesita un equilibrio positivo para comunicarse sobre esas delicadas cuestiones. ¿Qué hacer entonces?

¿Qué sucedería si empezara a tomar decisiones concernientes a la relación? Tal vez tenga oportunidad de tener con el muchacho pequeñas atenciones: comprarle una revista sobre patinaje si el tema le interesa, o acercarse a él cuando trabaja en un proyecto escolar, para ofrecerle ayuda. Tal vez pueda invitarlo al cine, o llevarlo a tomar un helado. Probablemente el depósito más importante entre los posibles consista simplemente en escuchar, sin juzgar, predicar o leer su propia autobiografía en lo que él le dice. Solamente escuche y trate de entender. Hágale sentir su preocupación por él, el hecho de que lo acepta como persona.

Puede que al principio el joven no reaccione. Incluso puede desconfiar. « ¿Qué pretende papá? ¿Qué técnicas está ensayando esta vez mamá conmigo?» Pero en la medida en que esos depósitos auténticos no se interrumpan, empezarán a sumarse. Disminuirán nuestros números rojos.

Recuerde que el arreglo rápido es un espejismo. Construir y reparar las relaciones lleva tiempo. Sí uno se impacienta por la falta de respuesta o la ingratitud aparentes, tal vez esté retirando grandes cantidades y anulando todo el bien que ha hecho. «Después de todo, nuestros sacrificios fueron por ti. ¿Cómo puedes ser tan ingrato? Tratamos de ser buenos contigo y tú actúas así. ¡No puedo creerlo!»

Es difícil no impacientarse. Para ser proactivos, centrarse en el círculo de influencia y cultivar lo que crece, se necesita carácter, y no «tirar de las flores para ver cómo están las raíces».

Pero en esto no hay en realidad ninguna posibilidad de arreglo rápido. La construcción y reparación de relaciones supone una inversión a largo plazo.

VICTORIA PÚBLICA

Paradigmas de interdependencia

No puede haber amistad sin confianza, ni confianza sin integridad.

SAMUEL JOHNSON

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Antes de pasar al área de las victorias públicas, debemos recordar que la interdependencia efectiva sólo puede construirse sobre una base de verdadera independencia. La victoria privada precede a la victoria pública.

El álgebra es anterior al cálculo.

Si recordamos y estudiamos el terreno para determinar dónde hemos estado y dónde estamos ahora, en relación con el punto al que queremos llegar, vemos con claridad que no hubiéramos podido arribar a nuestro lugar actual sin seguir el camino que seguimos. No hay otras rutas, no hay atajos. No hay modo de lanzarse en paracaídas. El panorama que tenemos por delante está cubierto con los fragmentos de las relaciones rotas de las personas que lo intentaron. Ellas pretendieron saltar hacia relaciones efectivas sin la madurez y la fuerza de carácter necesarias para mantenerlas.

Y tampoco nosotros podemos hacerlo; tenemos que recorrer la senda que nos corresponde. No se puede tener éxito con otras personas si no se ha pagado el precio del éxito con uno mismo.

Uno puede tratar de lubricar sus interacciones sociales con técnicas y habilidades de la personalidad, pero en el proceso puede que mutile la base caracterológica vital. No se pueden recoger frutos cuando faltan las raíces. Éste es el principio de la secuenciación: la victoria privada precede a la victoria pública. El autodominio y la autodisciplina son los cimientos de una buena relación con los otros.

Hay quienes dicen que uno tiene que gustarse a sí mismo antes de poder gustar a los otros. Creo que esta idea tiene su razón de ser, pero si uno mismo no se conoce, no se controla, no tiene dominio de sí, es muy difícil que se guste, salvo por sugestión y de un modo breve y superficial.

El verdadero autorrespeto proviene del dominio de sí, de la verdadera independencia. Y ése es el objetivo del primero, segundo y tercer hábitos. La independencia es un logro. La interdependencia sólo está al alcance de gente independiente. A menos que estemos dispuestos a conseguir una independencia real, es inútil que tratemos de desarrollar habilidades para las relaciones humanas. Podemos intentarlo, e incluso alcanzar algunos éxitos cuando las cosas van bien. Pero en los tiempos difíciles (que sin duda llegarán) nos faltarán bases para evitar la disgregación.

El ingrediente más importante de toda relación no es lo que decimos o hacemos, sino lo que somos. Y si nuestras palabras y acciones derivan de técnicas superficiales de relaciones humanas (la ética de la personalidad) y no de nuestro núcleo interior (la ética del carácter), los otros sentirán esa duplicidad.

Sencillamente, no podremos crear y sustentar la base necesaria para la interdependencia efectiva.

Las técnicas y aptitudes que realmente representan una diferencia en la interacción humana son las que fluyen casi de manera natural de un carácter verdaderamente independiente. De modo que toda relación empieza a construirse en nuestro interior, en nuestro círculo de influencia, en nuestro propio carácter. Cuando nos volvemos independientes —proactivos, centrados en principios correctos, impulsados por principios y capaces de organizamos y realizar cosas con integridad en torno de las prioridades de nuestra vida— podemos también elegir la interdependencia y construir relaciones ricas, duraderas y altamente productivas con otras personas.

Al observar el terreno que tenemos por delante, vemos que estamos ingresando en una dimensión completamente nueva. La interdependencia nos abre mundos de posibilidades con asociaciones profundas, ricas, significativas; con una productividad que aumenta geométricamente; con servicio, contribución, aprendizaje y desarrollo. Pero es allí también donde se experimentan el mayor dolor y la mayor frustración; allí están los más grandes obstáculos del camino a la felicidad y el éxito. Y tenemos conciencia del dolor porque es agudo.

Muchos sobrellevamos durante años el dolor crónico de nuestra falta de visión, liderazgo o administración en nuestras vidas personales. Nos sentimos vagamente incómodos y ocasionalmente tomamos medidas para aliviar ese dolor, por lo menos por un tiempo. Como es crónico, nos acostumbramos a él, aprendemos a vivir con él.

Pero cuando tenemos problemas en nuestras interacciones con otras personas, se hace muy consciente un dolor agudo, y queremos que desaparezca.

Entonces abordamos el síntoma con arreglos y técnicas transitorios: los parches de la ética de la personalidad. No comprendernos que el dolor agudo es un síntoma del problema crónico, más profundo.

Mientras no dejemos de tratar los síntomas, mientras no empecemos a afrontar el problema, nuestros esfuerzos sólo producirán resultados contraproducentes. Sólo lograremos ocultar aún más el dolor crónico.

Ahora bien, al abordar la interacción efectiva con los otros, volvamos a nuestra definición anterior de la efectividad. Hemos dicho que es el equilibrio P/CP, el concepto fundamental de la fábula de la gallina de los huevos de oro.

En una situación interdependiente, los huevos de oro son la efectividad, la maravillosa sinergia, los resultados creados por la comunidad abierta y la interacción positiva con los otros. Y para conseguir huevos con regularidad tenemos que cuidar a la gallina. Necesitamos crear y cuidar las relaciones que hacen realidad esos resultados.

De modo que antes de descender de nuestra atalaya y entrar en los hábitos cuarto, quinto y sexto, yo querría introducir lo que creo que es una metáfora muy poderosa para la descripción de las relaciones y definir el equilibrio P/CP en una realidad interdependiente.

Establezca primero lo primero - Sugerencias prácticas

1. Identifique una actividad del cuadrante II que usted sabe que ha descuidado en su vida, una actividad que bien realizada tendrá un efecto significativo en su vida, personal o profesionalmente. Póngala por escrito y comprométase a realizarla.

2. Dibuje una matriz de administración del tiempo y trate de estimar qué porcentaje de su tiempo destina a cada cuadrante. Después registre su uso del tiempo durante tres días en intervalos de quince minutos. ¿Cuán precisa fue su estimación? ¿Está satisfecho con el modo en que utiliza el tiempo? ¿Qué necesita para cambiar?

3. Haga una lista de las responsabilidades que podría delegar y de las personas que podrían hacerse cargo de ellas, o que podrían adiestrarse para asumirlas. Determine lo necesario para iniciar el proceso de delegación o adiestramiento.

4. Organice su próxima semana. Empiece por fijar sus roles y metas para la semana, y después convierta esas metas en un plan de acción específico. Al final de la semana, evalúe hasta qué punto su plan ha traducido sus valores y propósitos profundos con respecto a la vida diaria, y el grado de integridad que ha podido mantener respecto de esos valores y propósitos.

5. Comprométase a iniciar la organización semanal y reserve tiempo para hacerlo regularmente.

6. Convierta su herramienta de planificación actual en una herramienta de cuarta generación, o consiga una de este último tipo.

7. Vuelva a leer («Un día de cuadrante II en la oficina»), para obtener una comprensión más profunda del efecto del paradigma del cuadrante II.

El paradigma del cuadrante II

La clave de la administración efectiva de uno mismo o de otros a través de la delegación no es una técnica, una herramienta o un factor extrínseco. Es algo intrínseco al paradigma del cuadrante II, que capacita para ver a través del cristal de la importancia y no de la urgencia.

Al final hay un ejercicio titulado «Un día de cuadrante II en la oficina» que te permitirá descubrir en el escenario de la empresa con cuánto poder este paradigma puede influir en su efectividad.

Cuando se trabaja en el desarrollo de un paradigma de cuadrante II, se acrecienta la capacidad para organizar y ejecutar todas las semanas de la vida en torno de las propias prioridades más profundas, para poder hacer lo que se dice. No se dependerá de ninguna otra cosa o persona para la administración efectiva de la propia vida.

Es interesante que los siete hábitos pertenezcan todos al cuadrante II. Todos abordan cosas de importancia fundamental que, si se emprenden de modo regular, determinan en nuestra vida una extraordinaria diferencia positiva.

UN DÍA DE CUADRANTE II EN LA OFICINA

El ejercicio y el análisis siguientes están destinados a ayudar a que el lector perciba el efecto de un paradigma de cuadrante II en un escenario empresarial y en un nivel muy práctico.

Supongamos que usted es director de marketing de una importante firma farmacéutica. Está a punto de iniciar un día normal en la oficina y, al respaldar los diversos asuntos que deberá atender, estima el tiempo que tendrá que dedicarle a cada uno.

La lista, sin prioridades, incluye los siguientes ítems:

1. Le gustaría almorzar con el gerente general (1 - 1,30 horas).

2. El día anterior se le indicó que preparara el presupuesto de medios para el año próximo (2 o 3 días).

3. La bandeja de «Entradas» está llena de asuntos pendientes (1,30 horas).

4. Tiene que hablar con el gerente de ventas sobre las ventas del mes pasado; su oficina está en el otro extremo del corredor (media hora).

5. Tiene que escribir varias cartas que su secretaria dice que son urgentes (1 hora).

6. Le gustaría ponerse al día con las publicaciones médicas apiladas en su escritorio (media hora).

7. Tiene que preparar lo que expondrá en la reunión de ventas programada para el próximo mes (2 horas).

8. Corre el rumor de que la última tanda del producto X no pasó el control de calidad.

9. Alguien de la FDA (Food and Drugs Administration) quiere que usted le devuelva una llamada telefónica sobre el producto X (media hora).

10. Hay una reunión de la junta ejecutiva a las 14, pero usted no sabe qué se tratará (1 hora).

Ahora tómese unos minutos y utilice todo lo que ha aprendido de los hábitos primero, segundo y tercero que pueda ayudarlo a programar su día con efectividad.

Horario de 8 a 17

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Al pedirle que planifique solamente un día, he eliminado automáticamente el contexto más amplio de la semana, tan fundamental para la administración de cuarta generación. Pero incluso en el contexto de un lapso de 9 horas se podrá percibir el poder de un paradigma de cuadrante II, centrado en principios.

Resulta muy claro que la mayoría de los ítems de su lista son actividades del cuadrante I. Con la excepción del punto 6 (ponerse al día con las publicaciones médicas) todo lo demás es aparentemente importante y urgente al mismo tiempo.

Si usted fuera un administrador del tiempo de tercera generación, que utiliza ya valores y metas con prioridades, tendría un marco para tomar esas decisiones de programación; tal vez le asignaría a cada ítem las letras, A, B o C, y a continuación establecería sub prioridades con los números 1,2 y 3. También consideraría las circunstancias (por ejemplo, las agendas de las otras personas implicadas) y el tiempo lógico que debe destinar al almuerzo. Finalmente, sobre la base de todos esos factores, programaría su día.

Muchos administradores del tiempo de tercera generación han resuelto este ejercicio siguiendo exactamente esa descripción. Programaron cuándo harían qué, y sobre la base de diversos supuestos formulados y explícitamente identificados lograron dar por cumplidas, o por lo menos iniciaron, la mayoría de las actividades de ese día, desplazando las restantes para el día siguiente o para algún otro momento.

Por ejemplo, la mayoría de las personas dijeron que dedicarían el lapso entre las 8 y las 9 a averiguar cuál era exactamente la agenda de la reunión de la junta ejecutiva, a fin de prepararse para ella; a concertar el almuerzo con el gerente general para más o menos el mediodía, y a devolver la llamada de la FDA. Por lo general planeaban pasar a continuación una o dos horas hablando con el gerente de ventas, dictando las cartas más importantes y urgentes, y procurando verificar el rumor acerca de la última tanda del producto X, que aparentemente no había pasado el control de calidad. El resto de la mañana lo dedicaban a prepararse para la visita del gerente general y/o la reunión de la junta ejecutiva a las 14, o a abordar los problemas pendientes concernientes al producto X y a las ventas del mes pasado.

Después del almuerzo, la tarde se dedica habitualmente a atender las cuestiones antes mencionadas que hubieran quedado irresueltas, y/o tratar de terminar con el resto de la correspondencia urgente e importante, a atender algunas de las cuestiones de la bandeja de «Entradas» y a resolver otros puntos importantes y urgentes que surgieran en el curso del día.

A la mayoría de las personas les parece que el presupuesto de medios para el año próximo y la preparación para la reunión de ventas del mes próximo pueden posponerse para otro día que no incluya tantas actividades de cuadrante I. Esas dos son obviamente actividades más de cuadrante II, que tienen que ver con el pensamiento y la planificación a largo plazo. Las publicaciones médicas siguen quedando al margen porque están claramente en el cuadrante II y tienen probablemente menos importancia que las otras materias mencionadas de cuadrante II.

Ése es el tipo de pensamiento que suelen aplicar los administradores del tiempo de tercera generación, aunque no coincidan en cuándo harán qué.

¿Cuál será el enfoque del lector para programar esos ítems?

¿Será similar al enfoque de tercera generación? ¿U optará por un enfoque de cuadrante II, de cuarta generación?

El enfoque de cuadrante II

Repasemos los ítems de la lista usando un enfoque de cuadrante II. El siguiente es sólo uno de los guiones posibles; podrían crearse otros, coherentes con el paradigma del cuadrante II, pero el que presentamos ilustra este tipo de pensamiento.

Como administradores de cuadrante II, reconoceremos que la mayoría de las actividades P están en el cuadrante I, y que la mayoría de las actividades CP están en el cuadrante II. Sabemos que el único modo de hacer manejable el cuadrante I consiste en prestar mucha atención al cuadrante II, trabajando primordialmente en la prevención y las oportunidades, y teniendo el coraje de decir «No» a los cuadrantes III y IV.

La reunión de la junta a las 14. Supondremos que la reunión a las 14 de la junta ejecutiva no tiene un temario para los ejecutivos que asistan, o que tal vez usted no lo conocerá hasta que se sume al grupo. Esta situación no es poco frecuente. Como resultado, la gente tiende a acudir sin preparación y a intervenir al azar.

Esas reuniones son por lo general desorganizadas y se centran primordialmente en cuestiones del cuadrante I, importantes y urgentes, y acerca de las cuales se suele compartir una considerable ignorancia. Se pierde tiempo, los resultados son pobres, y a menudo no representan más que un desliz del ego ejecutivo que preside el encuentro.

Por lo general, todas las actividades de cuadrante II se etiquetan como «Otros asuntos». Como «el trabajo se amplía para llenar el tiempo asignado a su realización» (de acuerdo con la ley de Parkinson), lo habitual es que no haya tiempo para considerarlas. Si lo hay, las personas ya han sido maltratadas y agotadas por el cuadrante I, que les queda poca o ninguna energía para abordar el cuadrante II.

De modo que entramos en el cuadrante II guardando tiempo en la agenda para una exposición acerca de cómo optimizar las reuniones de la junta ejecutiva. Se podría también pasar una hora o dos de la mañana preparando esa exposición, incluso aunque sólo se cuenta con unos pocos minutos para suscitar el interés de todos en escuchar una elaboración más amplia en la próxima reunión de la junta. Esa exposición se centrará en la importancia de tener siempre un propósito claramente especificado para cada reunión, y un temario bien formulado con la participación de todos los asistentes. El temario definitivo será desarrollado por el presidente de la junta ejecutiva, y se centraría primero en cuestiones del cuadrante II, que suelen requerir más pensamiento creativo, y no en problemas de cuadrante I, que suponen un pensamiento más mecánico.

La exposición también subrayaría la importancia de redactar circulares para distribuir inmediatamente después de la reunión, con la especificación de las tareas encargadas y las fechas para informar su avance o realización. Esos temas serán asignados a futuras agendas, que serán enviadas con la suficiente antelación, como para que otros se puedan preparar para debatir acerca de ellos.

Esto es lo que podría hacerse al considerar un ítem de la agenda (la reunión de la junta ejecutiva a las 14) con el marco de referencia del cuadrante II, lo cual requiere un alto nivel de proactividad, e incluso el coraje de cuestionar el supuesto inicial de que no se necesita preparar un temario con los puntos a considerar en la reunión. También exige consideración, para evitar la atmósfera de crisis que suelen rodear las reuniones de junta.

Casi todos los otros ítems de la lista pueden enfocarse con el mismo pensamiento de cuadrante II, salvo tal vez la llamada a la FDA.

Devolver la llamada a la FDA. En vista de la calidad de la relación con la FDA, usted efectúa esa llamada por la mañana, para abordar adecuadamente lo que surja de ello. Esto podría ser difícil de delegar, puesto que está implicada otra organización, que puede tener una cultura de cuadrante I, y han pedido que responda usted, y no alguien delegado.

Si bien usted puede tratar de influir directamente en la cultura de su propia organización como miembro de la junta ejecutiva, tal vez su círculo de influencia no sea lo bastante amplio como para ejercer un peso real en la cultura de la FDA, de modo que simplemente hace lo que se le pide. Si el problema descubierto en la llamada telefónica es persistente o crónico, puede afrontarlo con una mentalidad de cuadrante II, para impedir su repetición en el futuro. También en este caso se necesita una considerable proactividad, y aprovechar la oportunidad transformando la calidad de la relación con la FDA o trabajando en el problema de modo preventivo.

Almuerzo con el gerente general. Es posible que usted vea el almuerzo con el gerente general como una oportunidad poco frecuente para examinar algunas cuestiones de cuadrante II, de más largo alcance, en una atmósfera totalmente informal. Prepararse podría también llevar de treinta a sesenta minutos de la mañana. O bien puede que usted simplemente decida procurar una buena interacción social y escuchar atentamente, sin ningún plan premeditado. En ambos casos, el almuerzo le permitirá construir su relación con el gerente general.

Preparación del presupuesto para los medios. En cuanto al ítem 2, usted podría llamar a dos o tres de sus colegas más directamente relacionados con la preparación del presupuesto para los medios, y pedirles que le aporten recomendaciones en forma de un «trabajo completo de equipo» (en el cual se limitará a estampar sus iniciales como aprobación final), o bien que bosquejen dos o tres opciones bien elaboradas entre las cuales pueda elegir, y que identifiquen las consecuencias correspondientes a cada opción. Esto puede llevar una hora en algún momento del día, para estudiar los resultados deseados, los recursos, la rendición de cuentas y las consecuencias. Pero invirtiendo esa hora usted puede extraer el mejor pensamiento de personas interesadas que pueden tener diferentes puntos de vista. Si nunca antes ha aplicado este enfoque, es posible que tenga que dedicar más tiempo a adiestrar a su gente en este tipo de trabajo, en lo que significa el «trabajo completo de equipo», en la sinergia de las diferencias, y en la identificación de las opciones alternativas y sus consecuencias.

La bandeja de «Entradas» y la correspondencia. En lugar de zambullirse en la bandeja de «Entradas», usted dedicaría algún tiempo, tal vez de treinta a sesenta minutos, a iniciar el adiestramiento de su secretaria que la capacite gradualmente para hacerse cargo de la bandeja de «Entradas» y también de la correspondencia del punto 5. Ese programa de adiestramiento podría abarcar varias semanas, incluso meses, hasta que su secretaria o asistente sea realmente capaz de centrarse en los resultados y no en los métodos.

Podría formar a su secretaria para que ella (o él) se haga cargo de la correspondencia y los ítems de la bandeja de «Entradas», para que los analice y maneje en la mayor medida posible. Los ítems que su colaborador no esté en condiciones de manejar por sí solo deberán quedar en sus manos cuidadosamente organizados, jerarquizados y con una recomendación o nota acerca de la acción posible. De este modo, al cabo de unos pocos meses, su secretaria o asistente ejecutiva podría encargarse del 80 al 90 por ciento de los ítems de la bandeja de «Entradas» y de la correspondencia, a menudo mucho mejor que usted mismo, simplemente porque usted está concentrado en las oportunidades del cuadrante II, en lugar de enterrarse bajo los problemas del cuadrante I.

El gerente de ventas y las ventas del mes pasado. Un posible enfoque de cuadrante II del ítem 4 consistiría en elaborar toda la relación y el acuerdo de ejecución con ese gerente de ventas, para ver si se está aplicando el enfoque de cuadrante II. En el ejercicio no se dice sobre qué tiene que hablar con el gerente, pero suponiendo que se trate de un ítem del cuadrante I, se podría asumir el enfoque de cuadrante II y trabajar sobre el aspecto crónico del problema, además de utilizar un enfoque de cuadrante I para satisfacer la necesidad inmediata.

Posiblemente se pueda enseñar a una secretaria para que se haga cargo de estas cuestiones, y para que nos llame la atención sólo sobre lo que sea necesario que sepamos. Esto podría incluir alguna actividad de cuadrante II con el gerente de ventas y con otros ejecutivos subordinados a usted, a fin de que comprendan que su función primordial es el liderazgo y no la administración. Tal vez empiecen a advertir que en realidad están en condiciones de resolver mejor el problema con su secretaria que con usted, y le dejarán en libertad para que pueda dedicarse a sus actividades de liderazgo de cuadrante II.

Si intuye que el gerente de ventas se sentiría ofendido por tener que trabajar con su secretaria y no con usted, tendría que construir la relación adecuada para que ese gerente finalmente confíe en el sistema, de que ambos asuman un enfoque más beneficioso, de cuadrante II.

Ponerse al día con las publicaciones médicas. La lectura de las publicaciones médicas es un ítem de cuadrante II que tal vez usted deba posponer. Pero su competencia profesional y su confianza quizá dependan a largo plazo de que esté al día con esa literatura. De modo que tal vez decida incluir el asunto en el temario de una reunión con su equipo, en la que pueda sugerir que sus colaboradores dediquen sistemáticamente tiempo a la lectura de las publicaciones médicas. Cada uno podría estudiar diferentes publicaciones y comunicar al resto la esencia de lo que ha leído, en las futuras reuniones. Además, tendría que separar para los otros los artículos o resúmenes clave que realmente todos necesitan leer y comprender.

Preparación de la reunión de ventas del próximo mes. En cuanto al ítem 7, un enfoque posible de cuadrante II podría ser reunir a un pequeño grupo de sus subordinados y encargarles un análisis completo de las necesidades del personal de ventas, pidiéndoles recomendaciones que surjan de un trabajo completo de equipo con una fecha de entrega específica (al cabo de una semana o diez días), reservándose usted el tiempo suficiente para adaptarlas e implementarlas. Esto podría suponer que sus colaboradores entrevisten al personal de ventas para descubrir sus verdaderas preocupaciones y necesidades, o bien la realización de un muestreo. Así se procurará que el temario de la reunión de ventas sea pertinente, y que todos lo conozcan con la suficiente antelación como para prepararse y participar de un modo adecuado.

En lugar de preparar la reunión de ventas usted mismo, podría delegar la tarea en un pequeño grupo que represente diferentes puntos de vista y distintos tipos de problemas. Haga que actúen constructiva y creativamente, para llevarle a usted una recomendación terminada. Si no están acostumbrados a este tipo de encargo, dedique alguna de esas reuniones a entrenarlos y a explicarles por qué utiliza este enfoque, y de qué modo pueden ellos realizar mejor la tarea. Al hacerlo, usted iniciará el adiestramiento de su personal para que piense en términos a largo plazo, para que se haga responsable de completar el trabajo de equipo u otros resultados deseados, para que interactúe creativamente de manera interdependiente, y para que realice un trabajo de calidad dentro de las fechas estipuladas.

El producto X y el control de calidad. Examinemos ahora el ítem 8, acerca del producto X, que no pasó el control de calidad. El enfoque de cuadrante II consistiría, en este caso, en estudiar ese problema para ver si tiene una dimensión crónica o persistente. Si es así, se puede delegar en otros su análisis cuidadoso, con instrucciones de que le hagan a usted una recomendación, o tal vez simplemente que lleven a cabo la solución que han encontrado y que después le informen de los resultados.

El efecto neto de este día de cuadrante II en la oficina consiste en que se dedica la mayor parte del tiempo a delegar, adiestrar, preparar una exposición para la reunión de junta, hacer una llamada telefónica y tener un almuerzo productivo. Al asumir un enfoque CP a largo plazo, con suerte en unas pocas semanas, o tal vez al cabo de unos meses, usted ya no tendrá que afrontar de nuevo el problema de programar el horario con un criterio de cuadrante I.

Al leer este análisis, puede que usted haya pensado que este enfoque parece idealista. Quizá se ha preguntado si los gerentes de cuadrante II trabajan al menos algo en el cuadrante I.

Admito que es idealista. Este libro no desarrolla el tema de los hábitos de las personas altamente inefectivas, sino el de los hábitos de las personas altamente efectivas. Y el ser altamente efectivas es un ideal por el que hay que trabajar.

Desde luego que tendrá que dedicar tiempo al cuadrante I. Incluso los mejores planes trazados en el cuadrante II a veces no pueden llevarse a cabo. Pero el cuadrante I puede reducirse significativamente a proporciones más manejables, para evitar que uno esté siempre inmerso en la tensa atmósfera de crisis que afecta negativamente tanto a su juicio como a su salud.

Sin duda ello exige una considerable paciencia y persistencia, y es posible que en este momento usted no pueda asumir un enfoque de cuadrante II de todos o al menos la mayoría de los ítems. Pero si puede empezar a hacer algún progreso en algunos de ellos, e ir creando en otras personas y en sí mismo una mayor tendencia de cuadrante II, más adelante se encontrará con una evidente mejoría del rendimiento.

De nuevo reconozco que en un escenario familiar o de pequeña empresa esa delegación no es siempre posible. Pero esto no impide que una disposición mental de cuadrante II genere métodos interesantes y creativos en su círculo de influencia para reducir las dimensiones de la crisis de cuadrante I por medio del ejercicio de la iniciativa de cuadrante II.

Delegación en encargados

La delegación en encargados se centra en los resultados y no en los métodos. Permite a las personas elegir sus métodos y las hace responsables de los resultados. Al principio lleva más tiempo, pero se trata de tiempo bien invertido. Uno puede trasladar el punto de apoyo y aumentar su potencia, mediante la delegación en encargados.

La delegación en encargados supone la comprensión clara y el compromiso mutuo, desde el principio, acerca de las expectativas en cinco áreas.

Resultados deseados. Crear una comprensión mutua y clara de lo que hay que lograr, concentrándose en el qué y no en el cómo; en los resultados, no en los métodos. Dedicar tiempo. Ser paciente. Visualizar el resultado deseado. Que la persona lo vea, lo describa, que elabore un enunciado matizado de cómo será, y que diga cuándo más o menos habrá de alcanzarlo.

Directrices. Identificar los parámetros dentro de los cuales debe operar el individuo. Éstos serán los menos posibles para evitar la delegación de métodos, pero entre ellos tienen que contarse algunas restricciones importantes. No se pretende que una persona llegue a pensar que tiene una libertad considerable mientras alcance los objetivos, aunque viole alguna práctica o valor tradicionales. Esto aniquila la iniciativa y devuelve al individuo al credo del recadero: «Dígame lo que usted quiere que haga y lo haré (de cualquier modo)».

Si usted conoce las rutas que llevan al fracaso, identifíquelas. Sea franco y honesto, dígale a su encargado dónde están las arenas movedizas y los animales salvajes. Uno no pretende que todos los días alguien tenga que reinventar la rueda. Permitamos que las personas aprendan de sus errores o de los errores de otros.

Señalemos las rutas potenciales de fracaso, lo que no hay que hacer, pero no digamos qué hay que hacer. Que sean ellas las responsables de realizar lo necesario sin salirse de las directrices.

Recursos. Identificar los recursos humanos, económicos, técnicos u organizacionales con los que la persona puede contar para el logro de los resultados deseados.

Rendición de cuentas. Establecer las normas de rendimiento que se utilizarán en la evaluación de los resultados, y los momentos específicos en que esa evaluación tendrá lugar.

Consecuencias. Especificar lo que sucederá, lo bueno y lo malo, como resultado de la evaluación. Entre las consecuencias pueden contarse las recompensas económicas, las recompensas psicológicas, las diferentes asignaciones de tareas y los resultados naturales ligados a la misión general de la organización.

La confianza es la forma más elevada de la motivación humana. Saca a la luz lo mejor de la gente. Pero requiere tiempo y paciencia, y no excluye la necesidad de adiestrar y desarrollar a las personas para que su competencia pueda elevarse al nivel de esa confianza.

Estoy convencido de que si la delegación en encargados se realiza correctamente, ambas partes se benefician y en última instancia se hace mucho más trabajo en mucho menos tiempo. Creo que una familia bien organizada, que ha dedicado efectivamente tiempo a delegar las cosas persona a persona, puede estructurar el trabajo de tal modo que cada uno pueda hacerlo todo en más o menos una hora al día. Pero ello supone la capacidad interior de querer administrar, y no sólo producir. El objetivo está en la efectividad, no en la eficiencia.

Desde luego, uno puede ordenar una habitación mejor que un niño, pero la clave está en que queremos capacitar al niño para que lo haga. Esto lleva tiempo. Uno mismo tiene que implicarse en el adiestramiento y el desarrollo. Lleva tiempo, pero ¡qué valioso resulta ese tiempo más adelante! A largo plazo, ese tiempo se recupera.

Este enfoque supone un paradigma completamente nuevo de la delegación. En efecto, cambia la naturaleza de la relación: el encargado se convierte en su propio jefe, gobernado por una  conciencia moral que contiene el compromiso con ciertos resultados deseados. Pero también libera su energía creadora y la orienta hacia lo necesario, en armonía con principios correctos, para lograr esos resultados.

Los principios implicados en la delegación en encargados son correctos y aplicables en todo tipo de situación y con todo tipo de personas. Con individuos inmaduros, hay que especificar menos resultados deseados y más directivas, identificar más recursos, realizar entrevistas más frecuentes de rendición de cuentas y aplicar más consecuencias inmediatas. Con personas más maduras, los resultados deseados pueden ser más desafiantes, hay menos directrices, una rendición de cuentas menos frecuente y criterios menos mensurables pero más discernibles.

La delegación efectiva representa tal vez el mejor indicador de la administración efectiva, simplemente porque es fundamental para el crecimiento personal y organizacional.