El paradigma del cuadrante II

La clave de la administración efectiva de uno mismo o de otros a través de la delegación no es una técnica, una herramienta o un factor extrínseco. Es algo intrínseco al paradigma del cuadrante II, que capacita para ver a través del cristal de la importancia y no de la urgencia.

Al final hay un ejercicio titulado «Un día de cuadrante II en la oficina» que te permitirá descubrir en el escenario de la empresa con cuánto poder este paradigma puede influir en su efectividad.

Cuando se trabaja en el desarrollo de un paradigma de cuadrante II, se acrecienta la capacidad para organizar y ejecutar todas las semanas de la vida en torno de las propias prioridades más profundas, para poder hacer lo que se dice. No se dependerá de ninguna otra cosa o persona para la administración efectiva de la propia vida.

Es interesante que los siete hábitos pertenezcan todos al cuadrante II. Todos abordan cosas de importancia fundamental que, si se emprenden de modo regular, determinan en nuestra vida una extraordinaria diferencia positiva.

UN DÍA DE CUADRANTE II EN LA OFICINA

El ejercicio y el análisis siguientes están destinados a ayudar a que el lector perciba el efecto de un paradigma de cuadrante II en un escenario empresarial y en un nivel muy práctico.

Supongamos que usted es director de marketing de una importante firma farmacéutica. Está a punto de iniciar un día normal en la oficina y, al respaldar los diversos asuntos que deberá atender, estima el tiempo que tendrá que dedicarle a cada uno.

La lista, sin prioridades, incluye los siguientes ítems:

1. Le gustaría almorzar con el gerente general (1 - 1,30 horas).

2. El día anterior se le indicó que preparara el presupuesto de medios para el año próximo (2 o 3 días).

3. La bandeja de «Entradas» está llena de asuntos pendientes (1,30 horas).

4. Tiene que hablar con el gerente de ventas sobre las ventas del mes pasado; su oficina está en el otro extremo del corredor (media hora).

5. Tiene que escribir varias cartas que su secretaria dice que son urgentes (1 hora).

6. Le gustaría ponerse al día con las publicaciones médicas apiladas en su escritorio (media hora).

7. Tiene que preparar lo que expondrá en la reunión de ventas programada para el próximo mes (2 horas).

8. Corre el rumor de que la última tanda del producto X no pasó el control de calidad.

9. Alguien de la FDA (Food and Drugs Administration) quiere que usted le devuelva una llamada telefónica sobre el producto X (media hora).

10. Hay una reunión de la junta ejecutiva a las 14, pero usted no sabe qué se tratará (1 hora).

Ahora tómese unos minutos y utilice todo lo que ha aprendido de los hábitos primero, segundo y tercero que pueda ayudarlo a programar su día con efectividad.

Horario de 8 a 17

8 _____________________________________

9 _____________________________________

10 _____________________________________

11 _____________________________________

12 _____________________________________

13 _____________________________________

14 _____________________________________

15 _____________________________________

16 _____________________________________

17 _____________________________________

Al pedirle que planifique solamente un día, he eliminado automáticamente el contexto más amplio de la semana, tan fundamental para la administración de cuarta generación. Pero incluso en el contexto de un lapso de 9 horas se podrá percibir el poder de un paradigma de cuadrante II, centrado en principios.

Resulta muy claro que la mayoría de los ítems de su lista son actividades del cuadrante I. Con la excepción del punto 6 (ponerse al día con las publicaciones médicas) todo lo demás es aparentemente importante y urgente al mismo tiempo.

Si usted fuera un administrador del tiempo de tercera generación, que utiliza ya valores y metas con prioridades, tendría un marco para tomar esas decisiones de programación; tal vez le asignaría a cada ítem las letras, A, B o C, y a continuación establecería sub prioridades con los números 1,2 y 3. También consideraría las circunstancias (por ejemplo, las agendas de las otras personas implicadas) y el tiempo lógico que debe destinar al almuerzo. Finalmente, sobre la base de todos esos factores, programaría su día.

Muchos administradores del tiempo de tercera generación han resuelto este ejercicio siguiendo exactamente esa descripción. Programaron cuándo harían qué, y sobre la base de diversos supuestos formulados y explícitamente identificados lograron dar por cumplidas, o por lo menos iniciaron, la mayoría de las actividades de ese día, desplazando las restantes para el día siguiente o para algún otro momento.

Por ejemplo, la mayoría de las personas dijeron que dedicarían el lapso entre las 8 y las 9 a averiguar cuál era exactamente la agenda de la reunión de la junta ejecutiva, a fin de prepararse para ella; a concertar el almuerzo con el gerente general para más o menos el mediodía, y a devolver la llamada de la FDA. Por lo general planeaban pasar a continuación una o dos horas hablando con el gerente de ventas, dictando las cartas más importantes y urgentes, y procurando verificar el rumor acerca de la última tanda del producto X, que aparentemente no había pasado el control de calidad. El resto de la mañana lo dedicaban a prepararse para la visita del gerente general y/o la reunión de la junta ejecutiva a las 14, o a abordar los problemas pendientes concernientes al producto X y a las ventas del mes pasado.

Después del almuerzo, la tarde se dedica habitualmente a atender las cuestiones antes mencionadas que hubieran quedado irresueltas, y/o tratar de terminar con el resto de la correspondencia urgente e importante, a atender algunas de las cuestiones de la bandeja de «Entradas» y a resolver otros puntos importantes y urgentes que surgieran en el curso del día.

A la mayoría de las personas les parece que el presupuesto de medios para el año próximo y la preparación para la reunión de ventas del mes próximo pueden posponerse para otro día que no incluya tantas actividades de cuadrante I. Esas dos son obviamente actividades más de cuadrante II, que tienen que ver con el pensamiento y la planificación a largo plazo. Las publicaciones médicas siguen quedando al margen porque están claramente en el cuadrante II y tienen probablemente menos importancia que las otras materias mencionadas de cuadrante II.

Ése es el tipo de pensamiento que suelen aplicar los administradores del tiempo de tercera generación, aunque no coincidan en cuándo harán qué.

¿Cuál será el enfoque del lector para programar esos ítems?

¿Será similar al enfoque de tercera generación? ¿U optará por un enfoque de cuadrante II, de cuarta generación?

El enfoque de cuadrante II

Repasemos los ítems de la lista usando un enfoque de cuadrante II. El siguiente es sólo uno de los guiones posibles; podrían crearse otros, coherentes con el paradigma del cuadrante II, pero el que presentamos ilustra este tipo de pensamiento.

Como administradores de cuadrante II, reconoceremos que la mayoría de las actividades P están en el cuadrante I, y que la mayoría de las actividades CP están en el cuadrante II. Sabemos que el único modo de hacer manejable el cuadrante I consiste en prestar mucha atención al cuadrante II, trabajando primordialmente en la prevención y las oportunidades, y teniendo el coraje de decir «No» a los cuadrantes III y IV.

La reunión de la junta a las 14. Supondremos que la reunión a las 14 de la junta ejecutiva no tiene un temario para los ejecutivos que asistan, o que tal vez usted no lo conocerá hasta que se sume al grupo. Esta situación no es poco frecuente. Como resultado, la gente tiende a acudir sin preparación y a intervenir al azar.

Esas reuniones son por lo general desorganizadas y se centran primordialmente en cuestiones del cuadrante I, importantes y urgentes, y acerca de las cuales se suele compartir una considerable ignorancia. Se pierde tiempo, los resultados son pobres, y a menudo no representan más que un desliz del ego ejecutivo que preside el encuentro.

Por lo general, todas las actividades de cuadrante II se etiquetan como «Otros asuntos». Como «el trabajo se amplía para llenar el tiempo asignado a su realización» (de acuerdo con la ley de Parkinson), lo habitual es que no haya tiempo para considerarlas. Si lo hay, las personas ya han sido maltratadas y agotadas por el cuadrante I, que les queda poca o ninguna energía para abordar el cuadrante II.

De modo que entramos en el cuadrante II guardando tiempo en la agenda para una exposición acerca de cómo optimizar las reuniones de la junta ejecutiva. Se podría también pasar una hora o dos de la mañana preparando esa exposición, incluso aunque sólo se cuenta con unos pocos minutos para suscitar el interés de todos en escuchar una elaboración más amplia en la próxima reunión de la junta. Esa exposición se centrará en la importancia de tener siempre un propósito claramente especificado para cada reunión, y un temario bien formulado con la participación de todos los asistentes. El temario definitivo será desarrollado por el presidente de la junta ejecutiva, y se centraría primero en cuestiones del cuadrante II, que suelen requerir más pensamiento creativo, y no en problemas de cuadrante I, que suponen un pensamiento más mecánico.

La exposición también subrayaría la importancia de redactar circulares para distribuir inmediatamente después de la reunión, con la especificación de las tareas encargadas y las fechas para informar su avance o realización. Esos temas serán asignados a futuras agendas, que serán enviadas con la suficiente antelación, como para que otros se puedan preparar para debatir acerca de ellos.

Esto es lo que podría hacerse al considerar un ítem de la agenda (la reunión de la junta ejecutiva a las 14) con el marco de referencia del cuadrante II, lo cual requiere un alto nivel de proactividad, e incluso el coraje de cuestionar el supuesto inicial de que no se necesita preparar un temario con los puntos a considerar en la reunión. También exige consideración, para evitar la atmósfera de crisis que suelen rodear las reuniones de junta.

Casi todos los otros ítems de la lista pueden enfocarse con el mismo pensamiento de cuadrante II, salvo tal vez la llamada a la FDA.

Devolver la llamada a la FDA. En vista de la calidad de la relación con la FDA, usted efectúa esa llamada por la mañana, para abordar adecuadamente lo que surja de ello. Esto podría ser difícil de delegar, puesto que está implicada otra organización, que puede tener una cultura de cuadrante I, y han pedido que responda usted, y no alguien delegado.

Si bien usted puede tratar de influir directamente en la cultura de su propia organización como miembro de la junta ejecutiva, tal vez su círculo de influencia no sea lo bastante amplio como para ejercer un peso real en la cultura de la FDA, de modo que simplemente hace lo que se le pide. Si el problema descubierto en la llamada telefónica es persistente o crónico, puede afrontarlo con una mentalidad de cuadrante II, para impedir su repetición en el futuro. También en este caso se necesita una considerable proactividad, y aprovechar la oportunidad transformando la calidad de la relación con la FDA o trabajando en el problema de modo preventivo.

Almuerzo con el gerente general. Es posible que usted vea el almuerzo con el gerente general como una oportunidad poco frecuente para examinar algunas cuestiones de cuadrante II, de más largo alcance, en una atmósfera totalmente informal. Prepararse podría también llevar de treinta a sesenta minutos de la mañana. O bien puede que usted simplemente decida procurar una buena interacción social y escuchar atentamente, sin ningún plan premeditado. En ambos casos, el almuerzo le permitirá construir su relación con el gerente general.

Preparación del presupuesto para los medios. En cuanto al ítem 2, usted podría llamar a dos o tres de sus colegas más directamente relacionados con la preparación del presupuesto para los medios, y pedirles que le aporten recomendaciones en forma de un «trabajo completo de equipo» (en el cual se limitará a estampar sus iniciales como aprobación final), o bien que bosquejen dos o tres opciones bien elaboradas entre las cuales pueda elegir, y que identifiquen las consecuencias correspondientes a cada opción. Esto puede llevar una hora en algún momento del día, para estudiar los resultados deseados, los recursos, la rendición de cuentas y las consecuencias. Pero invirtiendo esa hora usted puede extraer el mejor pensamiento de personas interesadas que pueden tener diferentes puntos de vista. Si nunca antes ha aplicado este enfoque, es posible que tenga que dedicar más tiempo a adiestrar a su gente en este tipo de trabajo, en lo que significa el «trabajo completo de equipo», en la sinergia de las diferencias, y en la identificación de las opciones alternativas y sus consecuencias.

La bandeja de «Entradas» y la correspondencia. En lugar de zambullirse en la bandeja de «Entradas», usted dedicaría algún tiempo, tal vez de treinta a sesenta minutos, a iniciar el adiestramiento de su secretaria que la capacite gradualmente para hacerse cargo de la bandeja de «Entradas» y también de la correspondencia del punto 5. Ese programa de adiestramiento podría abarcar varias semanas, incluso meses, hasta que su secretaria o asistente sea realmente capaz de centrarse en los resultados y no en los métodos.

Podría formar a su secretaria para que ella (o él) se haga cargo de la correspondencia y los ítems de la bandeja de «Entradas», para que los analice y maneje en la mayor medida posible. Los ítems que su colaborador no esté en condiciones de manejar por sí solo deberán quedar en sus manos cuidadosamente organizados, jerarquizados y con una recomendación o nota acerca de la acción posible. De este modo, al cabo de unos pocos meses, su secretaria o asistente ejecutiva podría encargarse del 80 al 90 por ciento de los ítems de la bandeja de «Entradas» y de la correspondencia, a menudo mucho mejor que usted mismo, simplemente porque usted está concentrado en las oportunidades del cuadrante II, en lugar de enterrarse bajo los problemas del cuadrante I.

El gerente de ventas y las ventas del mes pasado. Un posible enfoque de cuadrante II del ítem 4 consistiría en elaborar toda la relación y el acuerdo de ejecución con ese gerente de ventas, para ver si se está aplicando el enfoque de cuadrante II. En el ejercicio no se dice sobre qué tiene que hablar con el gerente, pero suponiendo que se trate de un ítem del cuadrante I, se podría asumir el enfoque de cuadrante II y trabajar sobre el aspecto crónico del problema, además de utilizar un enfoque de cuadrante I para satisfacer la necesidad inmediata.

Posiblemente se pueda enseñar a una secretaria para que se haga cargo de estas cuestiones, y para que nos llame la atención sólo sobre lo que sea necesario que sepamos. Esto podría incluir alguna actividad de cuadrante II con el gerente de ventas y con otros ejecutivos subordinados a usted, a fin de que comprendan que su función primordial es el liderazgo y no la administración. Tal vez empiecen a advertir que en realidad están en condiciones de resolver mejor el problema con su secretaria que con usted, y le dejarán en libertad para que pueda dedicarse a sus actividades de liderazgo de cuadrante II.

Si intuye que el gerente de ventas se sentiría ofendido por tener que trabajar con su secretaria y no con usted, tendría que construir la relación adecuada para que ese gerente finalmente confíe en el sistema, de que ambos asuman un enfoque más beneficioso, de cuadrante II.

Ponerse al día con las publicaciones médicas. La lectura de las publicaciones médicas es un ítem de cuadrante II que tal vez usted deba posponer. Pero su competencia profesional y su confianza quizá dependan a largo plazo de que esté al día con esa literatura. De modo que tal vez decida incluir el asunto en el temario de una reunión con su equipo, en la que pueda sugerir que sus colaboradores dediquen sistemáticamente tiempo a la lectura de las publicaciones médicas. Cada uno podría estudiar diferentes publicaciones y comunicar al resto la esencia de lo que ha leído, en las futuras reuniones. Además, tendría que separar para los otros los artículos o resúmenes clave que realmente todos necesitan leer y comprender.

Preparación de la reunión de ventas del próximo mes. En cuanto al ítem 7, un enfoque posible de cuadrante II podría ser reunir a un pequeño grupo de sus subordinados y encargarles un análisis completo de las necesidades del personal de ventas, pidiéndoles recomendaciones que surjan de un trabajo completo de equipo con una fecha de entrega específica (al cabo de una semana o diez días), reservándose usted el tiempo suficiente para adaptarlas e implementarlas. Esto podría suponer que sus colaboradores entrevisten al personal de ventas para descubrir sus verdaderas preocupaciones y necesidades, o bien la realización de un muestreo. Así se procurará que el temario de la reunión de ventas sea pertinente, y que todos lo conozcan con la suficiente antelación como para prepararse y participar de un modo adecuado.

En lugar de preparar la reunión de ventas usted mismo, podría delegar la tarea en un pequeño grupo que represente diferentes puntos de vista y distintos tipos de problemas. Haga que actúen constructiva y creativamente, para llevarle a usted una recomendación terminada. Si no están acostumbrados a este tipo de encargo, dedique alguna de esas reuniones a entrenarlos y a explicarles por qué utiliza este enfoque, y de qué modo pueden ellos realizar mejor la tarea. Al hacerlo, usted iniciará el adiestramiento de su personal para que piense en términos a largo plazo, para que se haga responsable de completar el trabajo de equipo u otros resultados deseados, para que interactúe creativamente de manera interdependiente, y para que realice un trabajo de calidad dentro de las fechas estipuladas.

El producto X y el control de calidad. Examinemos ahora el ítem 8, acerca del producto X, que no pasó el control de calidad. El enfoque de cuadrante II consistiría, en este caso, en estudiar ese problema para ver si tiene una dimensión crónica o persistente. Si es así, se puede delegar en otros su análisis cuidadoso, con instrucciones de que le hagan a usted una recomendación, o tal vez simplemente que lleven a cabo la solución que han encontrado y que después le informen de los resultados.

El efecto neto de este día de cuadrante II en la oficina consiste en que se dedica la mayor parte del tiempo a delegar, adiestrar, preparar una exposición para la reunión de junta, hacer una llamada telefónica y tener un almuerzo productivo. Al asumir un enfoque CP a largo plazo, con suerte en unas pocas semanas, o tal vez al cabo de unos meses, usted ya no tendrá que afrontar de nuevo el problema de programar el horario con un criterio de cuadrante I.

Al leer este análisis, puede que usted haya pensado que este enfoque parece idealista. Quizá se ha preguntado si los gerentes de cuadrante II trabajan al menos algo en el cuadrante I.

Admito que es idealista. Este libro no desarrolla el tema de los hábitos de las personas altamente inefectivas, sino el de los hábitos de las personas altamente efectivas. Y el ser altamente efectivas es un ideal por el que hay que trabajar.

Desde luego que tendrá que dedicar tiempo al cuadrante I. Incluso los mejores planes trazados en el cuadrante II a veces no pueden llevarse a cabo. Pero el cuadrante I puede reducirse significativamente a proporciones más manejables, para evitar que uno esté siempre inmerso en la tensa atmósfera de crisis que afecta negativamente tanto a su juicio como a su salud.

Sin duda ello exige una considerable paciencia y persistencia, y es posible que en este momento usted no pueda asumir un enfoque de cuadrante II de todos o al menos la mayoría de los ítems. Pero si puede empezar a hacer algún progreso en algunos de ellos, e ir creando en otras personas y en sí mismo una mayor tendencia de cuadrante II, más adelante se encontrará con una evidente mejoría del rendimiento.

De nuevo reconozco que en un escenario familiar o de pequeña empresa esa delegación no es siempre posible. Pero esto no impide que una disposición mental de cuadrante II genere métodos interesantes y creativos en su círculo de influencia para reducir las dimensiones de la crisis de cuadrante I por medio del ejercicio de la iniciativa de cuadrante II.