Delegación en encargados

La delegación en encargados se centra en los resultados y no en los métodos. Permite a las personas elegir sus métodos y las hace responsables de los resultados. Al principio lleva más tiempo, pero se trata de tiempo bien invertido. Uno puede trasladar el punto de apoyo y aumentar su potencia, mediante la delegación en encargados.

La delegación en encargados supone la comprensión clara y el compromiso mutuo, desde el principio, acerca de las expectativas en cinco áreas.

Resultados deseados. Crear una comprensión mutua y clara de lo que hay que lograr, concentrándose en el qué y no en el cómo; en los resultados, no en los métodos. Dedicar tiempo. Ser paciente. Visualizar el resultado deseado. Que la persona lo vea, lo describa, que elabore un enunciado matizado de cómo será, y que diga cuándo más o menos habrá de alcanzarlo.

Directrices. Identificar los parámetros dentro de los cuales debe operar el individuo. Éstos serán los menos posibles para evitar la delegación de métodos, pero entre ellos tienen que contarse algunas restricciones importantes. No se pretende que una persona llegue a pensar que tiene una libertad considerable mientras alcance los objetivos, aunque viole alguna práctica o valor tradicionales. Esto aniquila la iniciativa y devuelve al individuo al credo del recadero: «Dígame lo que usted quiere que haga y lo haré (de cualquier modo)».

Si usted conoce las rutas que llevan al fracaso, identifíquelas. Sea franco y honesto, dígale a su encargado dónde están las arenas movedizas y los animales salvajes. Uno no pretende que todos los días alguien tenga que reinventar la rueda. Permitamos que las personas aprendan de sus errores o de los errores de otros.

Señalemos las rutas potenciales de fracaso, lo que no hay que hacer, pero no digamos qué hay que hacer. Que sean ellas las responsables de realizar lo necesario sin salirse de las directrices.

Recursos. Identificar los recursos humanos, económicos, técnicos u organizacionales con los que la persona puede contar para el logro de los resultados deseados.

Rendición de cuentas. Establecer las normas de rendimiento que se utilizarán en la evaluación de los resultados, y los momentos específicos en que esa evaluación tendrá lugar.

Consecuencias. Especificar lo que sucederá, lo bueno y lo malo, como resultado de la evaluación. Entre las consecuencias pueden contarse las recompensas económicas, las recompensas psicológicas, las diferentes asignaciones de tareas y los resultados naturales ligados a la misión general de la organización.

La confianza es la forma más elevada de la motivación humana. Saca a la luz lo mejor de la gente. Pero requiere tiempo y paciencia, y no excluye la necesidad de adiestrar y desarrollar a las personas para que su competencia pueda elevarse al nivel de esa confianza.

Estoy convencido de que si la delegación en encargados se realiza correctamente, ambas partes se benefician y en última instancia se hace mucho más trabajo en mucho menos tiempo. Creo que una familia bien organizada, que ha dedicado efectivamente tiempo a delegar las cosas persona a persona, puede estructurar el trabajo de tal modo que cada uno pueda hacerlo todo en más o menos una hora al día. Pero ello supone la capacidad interior de querer administrar, y no sólo producir. El objetivo está en la efectividad, no en la eficiencia.

Desde luego, uno puede ordenar una habitación mejor que un niño, pero la clave está en que queremos capacitar al niño para que lo haga. Esto lleva tiempo. Uno mismo tiene que implicarse en el adiestramiento y el desarrollo. Lleva tiempo, pero ¡qué valioso resulta ese tiempo más adelante! A largo plazo, ese tiempo se recupera.

Este enfoque supone un paradigma completamente nuevo de la delegación. En efecto, cambia la naturaleza de la relación: el encargado se convierte en su propio jefe, gobernado por una  conciencia moral que contiene el compromiso con ciertos resultados deseados. Pero también libera su energía creadora y la orienta hacia lo necesario, en armonía con principios correctos, para lograr esos resultados.

Los principios implicados en la delegación en encargados son correctos y aplicables en todo tipo de situación y con todo tipo de personas. Con individuos inmaduros, hay que especificar menos resultados deseados y más directivas, identificar más recursos, realizar entrevistas más frecuentes de rendición de cuentas y aplicar más consecuencias inmediatas. Con personas más maduras, los resultados deseados pueden ser más desafiantes, hay menos directrices, una rendición de cuentas menos frecuente y criterios menos mensurables pero más discernibles.

La delegación efectiva representa tal vez el mejor indicador de la administración efectiva, simplemente porque es fundamental para el crecimiento personal y organizacional.