Cuadrante II

El foco esencial de la cuarta generación de la administración puede captarse en la matriz de administración del tiempo esquematizada a continuación. Básicamente, dedicamos nuestro tiempo a uno de los cuatro bloques de actividades siguientes:

Como puede verse, los dos factores que definen una actividad son urgente e importante. Urgente significa que se necesita una atención inmediata, « ¡ahora!». Las cosas urgentes actúan sobre nosotros. El timbre del teléfono es urgente. La mayoría de las personas no soportan ni siquiera el pensamiento de dejar que suene.

Uno puede pasar horas preparando materiales, vestirse y trasladarse a la oficina de alguien para examinar una cuestión determinada, pero si mientras estamos allí suena el teléfono, tendrá preferencia sobre nuestra visita personal.

Cuando es uno quien llama, por lo general no nos contestan «Voy a colgar y le llamo en quince minutos».

Pero son esas mismas personas, que por teléfono nos atienden de inmediato, las que pueden dejarnos esperando en una oficina, por lo menos durante ese mismo lapso, mientras terminan una conversación telefónica con algún otro.

Las materias urgentes son por lo general muy visibles. Nos presionan; reclaman acción. A menudo complacen a otros. Por lo general las tenemos ante nuestras propias narices. Y suelen ser agradables, fáciles, divertidas. ¡Pero con la misma frecuencia carecen de importancia!

La importancia, por otra parte, tiene que ver con los resultados. Si algo es importante, realiza una aportación a nuestra misión, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad.

Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones importantes que no son urgentes requieren más iniciativa, más proactividad. Tenemos que actuar para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran. Si no practicamos el segundo hábito, si no tenemos una idea clara de lo que es importante, de los resultados que deseamos obtener en nuestras vidas, con facilidad nos veremos desviados hacia la respuesta ante lo urgente.

Examinemos por un momento los cuatro cuadrantes de la matriz de la administración del tiempo. El cuadrante I es urgente e importante. Tiene que ver con resultados significativos que reclaman atención inmediata. A las actividades del cuadrante I, por lo general, las denominamos crisis o problemas. Todos experimentamos en nuestras vidas algunas actividades del cuadrante I. Pero el cuadrante I agota y consume a muchas personas. Son administradores de crisis, personas orientadas hacia los problemas, productores que trabajan al borde de los plazos.

Mientras uno se centra en el cuadrante I, éste crece cada vez más hasta que nos domina. Es como el oleaje. Llega un gran problema, nos golpea y nos deja tendidos y confusos. Uno lucha, se pone en pie, y lo único que consigue es quedar frente a otro problema que vuelve a golpearlo y dejarlo tendido.

Algunas personas son literalmente acribilladas por los problemas todo el día y cada día. El único alivio que tienen consiste en huir hacia las actividades no importantes ni urgentes del cuadrante IV. De modo que en su matriz total, el 90 por ciento del tiempo está en el cuadrante I y la mayor parte del restante 10 por ciento en el cuadrante IV; a los cuadrantes II y III sólo les prestan una atención mínima.

Así es como viven las personas que administran su vida sobre la base de las crisis.

Hay otras personas que dedican mucho tiempo al cuadrante III, «urgente, pero no importante», pensando que están en el cuadrante I. Continuamente reaccionan ante las cosas urgentes, suponiendo que también son importantes. Pero la realidad es que la urgencia de esas cuestiones se basa a menudo en las prioridades y expectativas de los otros.

Las personas que dedican su tiempo casi exclusivamente a los cuadrantes III y IV llevan vidas básicamente irresponsables.

Las personas efectivas permanecen fuera de los cuadrantes III y IV porque, urgentes o no, no son importantes. También reducen el cuadrante I, pasando más tiempo en el cuadrante II. El cuadrante II es el corazón de la administración personal efectiva. Trata de las cosas que no son urgentes, pero sí importantes: por ejemplo, construir relaciones, redactar un enunciado de la misión personal, la planificación de largo alcance, la ejercitación, el mantenimiento preventivo, la preparación, todas esas cosas que sabemos que hay que hacer, pero que solemos eludir, porque no son urgentes.

Para parafrasear a Peter Drucker, las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades. Alimentan las oportunidades y dejan morir de inanición a los problemas, piensan preventivamente. Tienen auténticas crisis y emergencias del cuadrante I que requieren su atención inmediata, pero su número es comparativamente pequeño. Mantienen P y CP en equilibrio, al centrarse en las actividades importantes, pero no urgentes, del cuadrante II, que tienen alto poder para generar capacidad.

Teniendo en mente la matriz de la administración del tiempo, tómese un momento y considere de qué modo ha respondido a las preguntas del principio de este hábito. ¿En qué cuadrante encajan? ¿Son importantes? ¿Son urgentes?

Mi conjetura es que probablemente encajen en el cuadrante II. Son obviamente importantes, profundamente importantes, pero no urgentes. Y porque no son urgentes, usted no se dedica a ellas.

Examine de nuevo la naturaleza de esas preguntas: ¿qué puede hacer usted en su vida personal y profesional que, de hacerlo regularmente, representaría una tremenda diferencia positiva en su vida? Las actividades del cuadrante II tienen ese tipo de efecto. Nuestra efectividad avanza a pasos agigantados cuando las realizamos.

Podes ser estudiante universitario, obrero en una cadena de montaje, diseñador de modas o presidente de una compañía; en todos los casos creo que, si se pregunta qué hay en el cuadrante II, cultiva la proactividad y la pone en práctica, finalmente logrará los mismos resultados. Su efectividad aumentará extraordinariamente. Sus crisis y problemas se reducirán hasta adquirir proporciones manejables, porque pensará con anticipación, trabajando sobre las raíces, adoptando, en primer lugar, las medidas que impidan que las situaciones lleguen a convertirse en crisis. En la jerga de la administración del tiempo, esto se llama el «principio de Pareto»: el 80 por ciento de los resultados provienen del 20 por ciento de las actividades.

Cuatro generaciones de la administración del tiempo

En el tercer hábito abordamos muchas de las cuestiones concernientes al campo de la administración de la vida y el tiempo. La esencia del mejor pensamiento del área de la administración del tiempo puede captarse en una única frase: Organizar y ejecutar según prioridades. Esa frase representa la evolución de tres generaciones de la teoría de la administración del tiempo, y el mejor modo de proceder en consonancia con ella constituye el centro de una amplia variedad de enfoques y materiales.

La administración personal ha evolucionado siguiendo una pauta similar a la de muchas otras áreas del esfuerzo humano.

Los más grandes impulsos de desarrollo (u «olas», según los denomina Alvin Toffler) se siguen secuencialmente, y cada uno de ellos añade una nueva dimensión vital. Por ejemplo, en el desarrollo social, después de la revolución agrícola vino la revolución industrial, seguida a su turno por la revolución informática.

Cada una de las olas sucesivas creó una ola de progreso social y personal.

De modo análogo, en el área de la administración del tiempo, cada generación toma como base la anterior, y nos acerca a un mayor control de nuestra vida. La primera ola o generación podría caracterizarse por las notas y listas de tareas, que tendían a proporcionar cierto reconocimiento y totalidad a los múltiples requerimientos planteados a nuestro tiempo y nuestra energía.

La segunda generación podría caracterizarse por agendas. Esta ola refleja el intento de mirar hacia adelante, programar los acontecimientos y actividades del futuro.

La tercera generación refleja el campo actual de la administración del tiempo. Suma a las generaciones precedentes la idea esencial de priorizar, de clarificar valores, de comparar la importancia relativa de las actividades, sobre la base de su relación con esos valores. Además, se centra en el establecimiento de metas, objetivos a largo, medio o corto plazo hacia los cuales se orientarán el tiempo y la energía, en armonía con los valores. También incluye el concepto de la planificación diaria, del plan específico para alcanzar las metas y actividades a las que se atribuye mayor valía.

Si bien la tercera generación ha realizado una contribución notable, ahora se ha empezado a comprender que la programación y el control «eficientes» del tiempo a menudo resultan contraproducentes. Centrarse en la eficiencia crea expectativas que no concuerdan con las oportunidades de desarrollar relaciones ricas, satisfacer necesidades humanas y disfrutar de momentos espontáneos día tras día.

Muchas personas se sienten asfixiadas por los programas y los planificadores que las conducen a una situación excesivamente estipulada y restringida, y «tiran al niño junto con el agua de lavado», volviendo a las técnicas de la primera o la segunda generación para preservar las relaciones, la espontaneidad y la calidad de vida.

Pero está emergiendo una cuarta generación de tipo diferente. Ésta reconoce que «administración del tiempo» es en realidad una denominación poco feliz; el desafío no consiste en administrar el tiempo, sino en administrarnos a nosotros mismos. La satisfacción depende tanto de la expectativa como de la realización. Y la expectativa (y la satisfacción) reside en nuestro círculo de influencia.

En lugar de centrarse en las cosas y el tiempo, las expectativas de la cuarta generación se centran en preservar y realzar las relaciones y en alcanzar resultados: en síntesis, en mantener el equilibrio P/CP.

El poder de la voluntad independiente

Además de la autoconciencia, la imaginación y la conciencia moral, es el cuarto privilegio humano —la voluntad independiente— el que realmente hace posible la autoadministración efectiva. Se trata de la capacidad para tomar decisiones y elegir, y después actuar en consecuencia. Significa actuar en lugar de «ser actuado», llevar pro-activamente a cabo el programa que hemos desarrollado a través de los otros tres dones.

La voluntad humana es asombrosa. Una y otra vez se ha impuesto sobre adversidades increíbles. Los Helen Keller de este mundo dan prueba, de modo espectacular, del valor y el poder de la voluntad independiente.

Pero cuando examinamos este don en el contexto de la autoadministración efectiva, comprendemos que por lo general no es el es fuerzo dramático, visible, que se realiza hasta el extremo una vez en la vida, el que procura un éxito duradero. El poder se adquiere aprendiendo a usar ese gran don en las decisiones que tomamos día tras día.

El grado en que hemos desarrollado nuestra voluntad independiente en la vida cotidiana se mide por nuestra integridad personal. Fundamentalmente, la integridad es el valor que nos asignamos a nosotros mismos. Es nuestra capacidad para comprometernos a mantener los compromisos con nosotros mismos, de «hacer lo que decimos». Es respetarse a uno mismo, una parte fundamental de la ética del carácter, la esencia del desarrollo proactivo.

La administración efectiva consiste en empezar por lo primero. Mientras que el liderazgo decide qué es «lo primero», la administración le va asignando el primer lugar día tras día, momento a momento. La administración es disciplina, puesta en práctica.

«Disciplina» deriva de «discípulo»: discípulo de una filosofía, de un conjunto de valores, de un propósito supremo, de una meta superior o de la persona que la representa.

En otras palabras, si uno es un administrador efectivo de sí mismo, la disciplina proviene del interior; es una función de la voluntad independiente. Uno es discípulo, un seguidor de los propios valores profundos y sus fuentes. Y tiene la voluntad, la integridad, de subordinar a esos valores todos los sentimientos, impulsos y estados de ánimo.

En el ensayo The Common Denominator of Success, escrito por E. M. Gray. Este autor pasó su vida buscando el denominador que comparten todas las personas de éxito. Encontró que ese denominador común no era el trabajo duro, la buena suerte ni la habilidad para relacionarse, aunque todos esos factores tenían importancia. El factor que parecía trascender a todos los otros materializa la esencia del tercer hábito: empezar por lo primero.

«La persona de éxito tiene el hábito de hacer las cosas que a quienes fracasan no les gusta hacer», observó. «No necesariamente le gusta hacerlas. Pero su disgusto está subordinado a la fuerza de sus propósitos.»

Esa subordinación requiere un propósito, una misión, un claro sentido de dirección y valor establecido por el segundo hábito, un ardiente « ¡Sí!» interior que hace posible decir «No» a otras cosas. También requiere voluntad independiente, el poder de hacer algo cuando uno no quiere hacerlo, y depender de los valores y no del impulso o deseo del momento. Es el poder de actuar con integridad respecto de la primera creación proactiva.

Tercer hábito - Establezca primero lo primero

Principios de administración personal

Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos.

GOETHE

¿Podes tomarte un momento y redactar una breve respuesta para cada una de las dos preguntas siguientes? Esas respuestas te resultarán importantes cuando empieces a trabajar con el tercer hábito.

Pregunta 1: ¿Qué puede hacer usted, que no esté haciendo ahora y que, si lo hiciera regularmente, representaría una tremenda diferencia positiva en su vida personal?

Pregunta 2: ¿Qué produciría resultados similares en su vida profesional o en su empresa?

Volveremos a estas respuestas más adelante. Pero comencemos por situar el tercer hábito en perspectiva.

El tercer hábito es el fruto personal, la realización práctica del primero y el segundo.

El primer hábito dice: «Tú eres el creador. Tú estás a cargo de todo». Se basa en los cuatro privilegios humanos de la imaginación, la conciencia moral, la voluntad independiente y, en particular, la autoconciencia.

Nos permite decir: «Éste es un programa deficiente que yo recibí en mi infancia procedente de mi espejo social. No me gusta ese guion inefectivo. Puedo cambiar».

El segundo hábito es la creación primera o mental. Se basa en la imaginación (la capacidad para visualizar, para ver lo potencial, para crear con nuestras mentes lo que en el presente no podemos ver con nuestros ojos) y en la conciencia moral (que es la capacidad para detectar nuestra propia singularidad y las directrices personales, morales y éticas que nos permiten llevarla felizmente a cabo). Supone el contacto profundo con nuestros paradigmas y valores básicos, y la visión de aquello en lo que podemos convertirnos.

El tercer hábito es la segunda creación, la creación física. Es la realización, la actualización, la aparición natural del primero y el segundo hábito. Es el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado en principios. Es la puesta en práctica incesante, momento a momento.

El primero y segundo hábitos son absolutamente esenciales y prerrequisitos del tercero. Uno no puede pasar a centrarse en principios sin tomar primero conciencia de su propia naturaleza proactiva, y desarrollarla.

No se puede pasar a los principios sin tomar primero conciencia de los propios paradigmas y sin comprender cómo hay que cambiarlos y alinearlos con los principios. No se puede pasar a los principios sin una visión de la contribución singular que a uno le corresponde realizar, y sin ponerla en el centro de todo.

Pero con esos cimientos se puede pasar ya a los principios, de modo incesante, momento a momento, viviendo el tercer hábito: practicando una autoadministración efectiva.

Recuérdese que la administración es claramente distinta del liderazgo. El liderazgo es primordialmente una actividad que absorbe su energía del cerebro derecho. Tiene mucho de arte y se basa en una filosofía. Cuando se afrontan problemas de liderazgo, tiene que plantearse los interrogantes últimos de la vida.

Pero una vez abordados esos problemas, después de haberlos resuelto, tiene que administrarse con efectividad para crear una vida congruente con sus respuestas. Si uno no está en la «selva correcta», la capacidad para administrarse bien no supondrá una gran diferencia. Pero si uno está en la selva correcta, la diferencia será radical. De hecho, la capacidad para administrar bien determina la calidad e incluso la existencia de la segunda creación. La administración es la fragmentación, el análisis, la secuencia, la aplicación específica, el aspecto cerebral izquierdo, ligado al tiempo, del autogobierno efectivo. La máxima de la efectividad personal es la siguiente: Administra desde la izquierda; lidera desde la derecha.

Empiece con un fin en mente: Sugerencias prácticas

1. Dedique tiempo a registrar las impresiones que pueda recoger en la visualización del funeral del principio de este hábito. Tal vez prefiera utilizar el formulario siguiente para organizar sus pensamientos.

2. Tómese unos momentos y describa por escrito sus roles tal como los ve. ¿Está usted satisfecho con esa imagen de su vida?

3. Dedique tiempo a aislarse completamente de las actividades diarias y empiece a trabajar sobre su enunciado de la misión personal.

4. Recorra el siguiente cuadro que muestra los diferentes centros y señale aquellos con los que se identifica. ¿Forman éstos una pauta para su comportamiento en la vida? ¿Está usted cómodo con las implicaciones de su análisis?

5. Inicie una colección de notas, citas e ideas que tal vez pueda usar cuando redacte su enunciado de la misión personal.

6. Identifique un proyecto que deberá afrontar en un futuro próximo, y aplique el principio de la creación mental. Escriba los resultados que desea obtener, y los pasos que lo conducirán a esos resultados.

7. Comparta con su familia o con su grupo de trabajo los principios del segundo hábito, y proponga que inicien un proceso conjunto de elaboración de un enunciado de misión para la familia o el grupo.

Enunciados de la misión organizacional

Los enunciados de misión son también vitales para la buena organización de la empresa. Uno debe elaborar de enunciados de misión efectivos. Y, para ser efectivo, el enunciado tiene que surgir de las entrañas de la organización. Todos deben participar de un modo significativo: todo el mundo, y no sólo los planificadores superiores de la estrategia. Una vez más, el proceso de participación es tan importante como el producto escrito, y constituye la clave para su uso.

Existe una diferencia real, toda la diferencia del mundo, entre la efectividad de un enunciado de misión creado por todos los miembros de la organización y la de otro redactado por unos pocos ejecutivos de nivel superior entre paredes color caoba.

Uno de los problemas fundamentales de las organizaciones (entre ellas las familias) consiste en que las personas no están comprometidas con las determinaciones de otras personas para con sus vidas. Simplemente no las «compran». No son «accionistas morales» de la empresa.

Sin participación no hay compromiso. Destaque esta frase, subráyela, haga una señal al margen,  póngale un asterisco. Sin participación no hay compromiso.

Ahora bien, en las primeras etapas, cuando una persona es nueva en una organización, o un niño es pequeño y «nuevo» en la familia, es perfectamente posible fijarles una meta, y ellos la adoptan, en particular si la relación, la orientación y el adiestramiento son buenos.

Pero cuando las personas maduran y sus propias vidas adquieren un significado independiente, quieren participación, una participación significativa. Y si no tienen participación, no comparten. Entonces se debe afrontar un problema motivacional significativo que no puede resolverse en el mismo nivel de pensamiento que lo creó.

Por ello, crear un enunciado de la misión organizacional cuesta tiempo, paciencia, participación, habilidades y empatía. Una vez más, no se trata de un remiendo rápido. Se necesita tiempo y sinceridad, principios correctos, y coraje e integridad para ordenar la estructura del sistema y el estilo de organización con el modo de ver y los valores compartidos. Pero ese enunciado se basa en principios correctos y da resultado.

Un enunciado de la misión organizacional —que verdaderamente refleje el modo de ver y los valores compartidos y profundos de todos los miembros de la organización— crea una gran unidad y un enorme compromiso. Crea un marco de referencia en el corazón y la mente de las personas, un conjunto de criterios o directrices bajo cuya guía habrán de gobernarse. No necesitan que nadie los dirija, controle, critique o registre infracciones. Comparten el núcleo invariable de lo que la organización persigue.

Enunciados de la misión familiar

Como el segundo hábito se basa en un principio, tiene una aplicación amplia. Los individuos, familias, grupos de servicio y organizaciones de todo tipo se vuelven significativamente más efectivos cuando empiezan con un fin en mente.

Muchas familias se desenvuelven sobre la base de crisis, estados de ánimo, arreglos transitorios y gratificaciones instantáneas, y no en principios sanos. Los síntomas suben a la superficie cada vez que crecen la presión y la tensión: las personas se vuelven críticas, cínicas o silenciosas, o bien empiezan a vociferar o a presentar reacciones exageradas. Los niños que observan esos tipos de conducta crecen pensando que los únicos modos de resolver los problemas son la lucha o la evasión.

El núcleo de toda familia es lo que no cambia, lo que siempre estará allí: un punto de vista y valores compartidos. Al redactar un enunciado de la misión de la familia, damos expresión a sus verdaderos cimientos.

Ese enunciado de la misión se convierte en la constitución de la familia, su norma, el criterio para la evaluación y la toma de decisiones. Le otorga continuidad y unidad, así como dirección. Cuando los valores individuales se armonizan con los de la familia, todos sus miembros trabajan juntos con fines comunes profundamente sentidos.

Una vez más, el proceso es tan importante como el producto. El hecho mismo de escribir y redefinir un enunciado de la misión se convierte en un modo clave de mejorar la familia. El trabajo conjunto para redactar un enunciado de la misión genera CP para vivirlo.

Al obtener la contribución de cada uno de los miembros de la familia, redactar un enunciado, recoger los comentarios, revisarlo y utilizar las expresiones de todos, se logra que la familia se comunique, hable sobre lo que le interesa profundamente. Los mejores enunciados de la misión son el resultado de la reunión de los miembros de la familia con un espíritu de respeto mutuo, con la expresión de sus diferentes puntos de vista, y un trabajo en común para crear algo más grande que lo que cualquiera de los individuos podría hacer por sí solo. La revisión periódica para ampliar la perspectiva, cambiar el énfasis o el rumbo, enmendar o dar un nuevo significado a frases desgastadas por el tiempo, puede mantener a la familia unida en torno a valores y propósitos comunes.

El enunciado de la misión se convierte en el marco de referencia para pensar y gobernar la familia. Cuando llegan los problemas y las crisis, allí está la constitución que recuerda a los miembros de la familia cuáles son las cosas más importantes, y orienta la resolución de problemas y la toma de decisiones basadas en principios correctos.

Cuando planificamos nuestras metas y actividades familiares, decimos: «A la luz de estos principios, ¿cuáles son las metas con las que vamos a trabajar? ¿Cuáles son nuestros planes de acción para alcanzar las metas y actualizar esos valores?».

Se debe revisar el enunciado con frecuencia y reelaborar metas y tareas al menos dos veces por año para que reflejen la situación en términos reales, para mejorarla, fortalecerla. Ello nos da nuevas fuerzas, vuelve a comprometernos con aquello en lo que creemos y que representamos.

La identificación de roles y metas

Desde luego, el cerebro izquierdo, lógico-verbal, también es importante cuando uno intenta captar las imágenes, los sentimientos y cuadros de su cerebro derecho en las palabras de un enunciado escrito de la misión personal. Así como los ejercicios respiratorios ayudan a integrar cuerpo y mente, escribir es un tipo de actividad muscular psiconeurológica que ayuda a tender un puente entre la mente consciente y la inconsciente, y a integrarlas. La escritura destila, cristaliza y clarifica el pensamiento y ayuda a separar el todo en sus partes.

Cada uno de nosotros tiene cierto número de roles diferentes en su vida, diferentes áreas o capacidades en las que puede ejercer cierta responsabilidad. Por ejemplo, los roles de individuo, esposo, padre, maestro, miembro de una iglesia y hombre de negocios. Todos esos roles son importantes.

Uno de los principales problemas que aparecen cuando las personas trabajan para ser más efectivas en la vida consiste en que no piensan con la suficiente amplitud. Pierden el sentido de la proporción, el equilibrio, la ecología natural necesaria para vivir con efectividad. Tal vez se agoten trabajando y descuiden su salud. En nombre del éxito profesional, desatienden las más preciosas relaciones de sus vidas.

Sostengo que el enunciado de la misión personal es mucho más equilibrado, que es mucho más fácil trabajar con él cuando se divide en las áreas de rol específicas de la vida, y en las metas que se quieren alcanzar en cada área. Observe su rol profesional. Puede que usted se dedique a las ventas, al desarrollo de productos o que sea un gerente. ¿Qué persigue en esa área? ¿Cuáles son los valores que lo guían? Piense en sus roles personales: esposo, esposa, padre, madre, vecino, amigo. ¿Qué persigue en esos roles? ¿Qué es importante para usted? Piense en los roles comunitarios: el área política, el servicio social, las organizaciones voluntarias.

Redactar el enunciado de la misión en los términos de los roles importantes de la vida proporciona equilibrio y armonía. De ese modo uno tiene claramente presentes todos sus roles. Es posible revisarlos con frecuencia para tener la seguridad de no quedar totalmente absorbido por un rol a expensas de los otros que pueden ser igual o incluso más importantes en la vida.

Después de identificar sus diversos roles, el lector puede pensar en las metas a largo plazo que quiere alcanzar en cada uno de ellos. Estamos de nuevo en el cerebro derecho, utilizando la imaginación, la creatividad, la conciencia moral y la inspiración. Si esas metas constituyen la extensión de un enunciado de la misión basado en principios correctos, serán vitalmente distintas de las metas que la gente se fije normalmente.

Estarán en armonía con los principios correctos, con las leyes naturales, lo que nos otorga un mayor poder para alcanzarlas. No son las metas que nosotros hayamos absorbido de algún otro. Son metas propias. Reflejan nuestros valores más profundos, nuestros talentos singulares, nuestra idea de la misión. Y surgen de los roles que hemos elegido.

Una meta efectiva se centra primordialmente en los resultados más que en la actividad. Identifica el lugar en el que uno quiere estar, y mientras tanto ayuda a determinar dónde se encuentra uno. Proporciona información importante sobre cómo llegar, y nos dice que hemos llegado, cuando llega el momento. Unifica los esfuerzos y la energía. Otorga significado y propósito a todo lo que se hace. Y finalmente puede traducirse en actividades diarias, de modo que uno sea proactivo, esté a cargo de su propia vida, y día tras día logre que ocurran las cosas que le permitirán cumplir con su enunciado de la misión personal.

Los roles y metas proporcionan estructura y dirección organizada a su misión personal. Si usted no tiene aún un enunciado de la misión personal éste es un buen momento para empezar. Identifique las diversas áreas de su vida y los dos o tres resultados importantes que cree que tiene que conseguir en cada área para avanzar; de este modo, tendrá una perspectiva general de su vida y un sentido de la dirección.

Dos maneras de utilizar el cerebro derecho

Si tomamos como modelo la teoría del predominio cerebral, resulta evidente que la calidad de nuestra primera creación se verá influida significativamente por la aptitud que tengamos para utilizar nuestro cerebro derecho, el creativo. Cuanto más podamos servirnos de la capacidad del hemisferio derecho, más acabadamente podremos visualizar, sintetizar y trascender el momento y las circunstancias presentes, proyectar una imagen holística de lo que queremos hacer y ser en la vida.

Ampliar la perspectiva

A veces una experiencia imprevista desactiva el ambiente y las pautas de pensamiento del cerebro izquierdo, y pone en funcionamiento el hemisferio derecho. La muerte de un ser querido, una enfermedad grave, un revés económico o la adversidad extrema pueden determinar que hagamos un alto en el camino, echemos una mirada a nuestra vida, y nos formulemos algunas preguntas difíciles: «¿Qué es lo realmente importante?», «¿Por qué estoy haciendo lo que hago?».

Pero si uno es proactivo, no tiene que esperar que las circunstancias u otras personas creen experiencias que amplíen la perspectiva. Uno puede crear conscientemente su propia perspectiva. Hay algunas maneras de hacerlo. Por medio del poder de la imaginación se puede visualizar el propio funeral, como hicimos al comienzo de este hábito. Se puede escribir el propio elogio póstumo. Redacte realmente el suyo. Sea específico.

El lector puede visualizar sus bodas de plata y después sus bodas de oro. Haga que su cónyuge las visualice con usted. Trate de captar la esencia de la relación familiar que quiere crear por medio de su dedicación cotidiana durante períodos de veinticinco y cincuenta años.

También se puede visualizar la jubilación. ¿Qué aportaciones, qué logros querrá haber realizado en su campo? ¿Qué planes tendrá para después de jubilarse? ¿Iniciará una segunda carrera?

Amplíe su mente.

Visualícelo todo con riqueza de detalles. Abarque tantos sentimientos y emociones como le resulte posible. Implique en ello todos los sentidos que pueda.

Realicemos el siguiente ejercicio:

«Supongamos que sólo les queda un semestre de vida y que ese semestre tienen que pasarlo como buenas personas. Visualicen de qué modo lo pasarían.»

De pronto todas las cosas aparecen situadas en una perspectiva diferente. Pronto surgen a la superficie ciertos valores que antes ni siquiera se reconocían.

Luego vivan con esa perspectiva ampliada durante una semana, y lleven un diario de sus experiencias.

En ejemplos anteriores realizados por otras personas, el tema dominante y central de sus actividades, el principio subyacente, era el amor. La futilidad de la crítica (tal vez incluso desleal), de los malos pensamientos, las culpas y las acusaciones, se hace muy evidente cuando se piensa que sólo nos queda muy poco tiempo de vida. Los principios y los valores se ponen entonces más de manifiesto para todo el mundo.

Hay algunas técnicas que, empleando la imaginación, pueden ponernos en contacto con nuestros valores.

Pero el efecto final es el mismo. Cuando las personas intentan seriamente identificarse con lo que en realidad más les importa en sus vidas, lo que realmente quieren ser y hacer, se vuelven muy reverentes. Su pensamiento empieza a ir más allá del día de hoy y el día de mañana.

Visualización y afirmación

El liderazgo personal no consiste en una sola experiencia. No empieza y termina con la redacción de un enunciado de la misión personal. Se trata más bien de un proceso que consiste en mantener en mente la propia visión y los propios valores, y en organizar la vida para que sea congruente con las cosas más importantes. Y en ese esfuerzo, la poderosa capacidad del cerebro derecho puede ser de mucha ayuda para el trabajo cotidiano tendente a integrar en la vida el enunciado de la misión personal. Se trata de otra aplicación del «empezar con un fin en mente».

Supongamos que soy un padre que ama profundamente a sus hijos.

Supongamos que identifico ese hecho como uno de los valores fundamentales de mi enunciado de la misión personal. Pero supongamos también que en mi conducta diaria tengo problemas porque reacciono en términos desmesurados.

Puedo emplear el poder de visualización de mi cerebro derecho para redactar una «afirmación» que me ayude a ser más congruente con los valores más profundos de mi vida cotidiana.

Una buena afirmación tiene cinco características básicas: es personal, es positiva, está en tiempo presente, es visual y es emocional. De modo que yo podría escribir algo como «Sería profundamente satisfactorio (aspecto emocional) para mí (aspecto personal) responder a partir de ahora (tiempo presente) con sabiduría, amor, firmeza y autocontrol (aspecto positivo) cuando mis hijos se portaran mal».

Después se puede visualizar esa afirmación. Puedo dedicar unos minutos por día a relajar totalmente el cuerpo y la mente. Puedo pensar en situaciones en las que mis hijos se porten mal. Puedo visualizarlas con riqueza de detalles, sentir la textura de la silla en la que podría estar sentado, el suelo bajo mis pies, el buzo que llevo puesto. Veo el vestido de mi hija, la expresión de su rostro. Cuanto más vivida y claramente pueda imaginar los detalles, más profunda será mi experiencia, y en menor medida me encontraré ante ella como simple espectador.

Entonces puedo visualizar que la niña hace algo muy específico que me saca de mis casillas y me provoca un estallido de mal genio. Pero en lugar de mi respuesta normal, puedo verme conduciendo la situación con todo el amor, el poder y el autocontrol que he expresado en mi afirmación. Puedo escribir el programa, el guion, en armonía con mis valores, con el enunciado de mi misión personal.

Si lo hago día tras día, mi conducta cambiará. En lugar de vivir los guiones que inscribieron en mí mis propios padres, la sociedad, mi herencia genética o mi ambiente, viviré el guion que yo mismo haya redactado a partir de mi propio sistema de valores, que yo mismo haya elegido.

El doctor Charles Garfield ha realizado amplias investigaciones sobre personas con alto rendimiento en atletismo y en las empresas. Le fascinó el alto rendimiento en el programa de la NASA, mientras observaba a los astronautas ensayarlo todo, una y otra vez, en un ambiente simulado, antes de su lanzamiento al espacio.

Aunque tenía un doctorado en matemáticas, decidió volver atrás y obtener otro doctorado en filosofía en el campo de la psicología, y estudiar las características de las personas con rendimiento alto.

Una de las principales cosas que demostró su investigación fue que casi todos los atletas internacionales y otros sujetos de rendimiento alto son visualizadores. Lo ven, lo sienten, lo experimentan antes de hacerlo realmente. Empiezan con un fin en mente.

Podemos hacer esto en todas las áreas de su vida. Antes de cualquier tarea, de una presentación de ventas, un encuentro difícil o del desafío cotidiano de alcanzar una meta, véala con claridad y vividez, de modo inexorable, una y otra vez. Cree una «zona cómoda» interior. Después, cuando entre en la situación, no le resultará extraña. No le provocará temor.

Su cerebro derecho creativo y visual es uno de sus bienes más importantes, tanto para la redacción de su enunciado de la misión personal como en el esfuerzo de integrar ese enunciado en la vida.

Algunos de los más recientes desarrollos en este campo son, por ejemplo, la programación subliminal, la programación neurolingüística, y nuevas formas de relajación y métodos de hablar con uno mismo. Todo esto supone la explicación, la elaboración y diferentes formas de presentación de los principios fundamentales de la primera creación.

En el liderazgo personal efectivo, las técnicas de visualización y afirmación surgen naturalmente de un fundamento mental bien conocido, a través de propósitos y principios que pasan a ser el centro de la vida individual. Son extremadamente poderosas para reescribir los guiones y la reprogramación, para sellar un compromiso profundo con ciertos propósitos y principios, en la mente y el corazón.

Pero si estas técnicas se convierten en partes de la ética de la personalidad y se las separa de una base de carácter y principios, pueden ser objeto de abuso y mala utilización al servicio de otros centros, primordialmente del centro de uno mismo.

La afirmación y la visualización son formas de programación, y debemos tener la seguridad de que no estamos sometiéndonos a una programación no armónica con nuestro centro básico, o proveniente de fuentes centradas en ganar dinero, en el propio interés, o en cualquiera otra cosa que no sea el principio correcto.

La imaginación puede utilizarse para lograr el éxito efímero que se obtiene cuando una persona se centra en las ganancias materiales o en «el partido que puedo sacar de esto». Pero creo que el empleo superior de la imaginación está en armonía con el uso de la conciencia moral para trascenderse a uno mismo y crear una vida de servicio basada en un propósito único y en los principios que gobiernan la realidad interdependiente.

Usando la totalidad del cerebro

Nuestra autoconciencia nos permite examinar nuestros propios pensamientos. Esto es particularmente útil para crear un enunciado de la misión personal, porque las dos únicas dotes humanas que hacen posible la práctica del segundo hábito (la imaginación y la conciencia moral) son primordialmente funciones del hemisferio derecho del cerebro. Si comprendemos cómo hay que utilizar la capacidad del hemisferio derecho, aumentará enormemente nuestra aptitud para la primera creación.

Durante décadas se han realizado muchas investigaciones sobre lo que ha dado en denominarse teoría del predominio cerebral. Fundamentalmente, se ha descubierto que cada hemisferio del cerebro (el izquierdo y el derecho) tiende a especializarse en, y preside, diferentes funciones, procesa diferentes tipos de información y aborda distintas clases de problemas.

En lo esencial, el hemisferio izquierdo es más lógico y verbal, y el derecho es más intuitivo y creativo. El izquierdo trata con palabras, el derecho con imágenes; el izquierdo con partes y detalles, el derecho con totalidades y con la relación entre las partes. El izquierdo analiza, lo que supone dividir y fragmentar; el derecho sintetiza, lo que significa unir. El izquierdo piensa secuencialmente; el derecho piensa de modo simultáneo y holístico. El izquierdo está ligado al tiempo; el derecho está exento de tiempo.

Aunque empleamos ambos hemisferios cerebrales, por lo general uno u otro tiende a prevalecer en cada individuo. Desde luego, lo ideal es cultivar y desarrollar una buena comunicación entre los dos hemisferios, de modo que se pueda advertir primero qué es lo que la situación requiere, y después emplear la herramienta adecuada para abordarla. Pero la gente tiende a quedarse en la «zona cómoda» de su hemisferio dominante, y a procesar todas las situaciones en concordancia con una preferencia cerebral izquierda o derecha.

Como dice Abraham Maslow: «El que es hábil con el martillo tiende a pensar que todo es un clavo». Hay otro factor que afecta a la diferencia perceptiva del tipo «joven/anciana». Las personas con predominio cerebral derecho o izquierdo tienden a ver las cosas de distinto modo.

Vivimos primordialmente en un mundo en el que domina el hemisferio izquierdo, en el que están entronizadas las palabras, las mediciones y la lógica, mientras que el aspecto más creador, intuitivo, sensitivo y artístico de nuestra naturaleza suele estar subordinado. A muchos de nosotros nos resulta más difícil utilizar la capacidad de nuestro hemisferio cerebral derecho.

Se admite que ésa es una descripción esquemática y que nuevos estudios, sin duda, arrojarán más luz sobre el funcionamiento cerebral. Pero lo que aquí interesa es que el cerebro es capaz de desempeñar muchas funciones de distinto tipo, y que cuando tomamos conciencia de sus diversas aptitudes podemos emplear deliberadamente nuestras mentes para satisfacer necesidades específicas de modos más efectivos.

Cómo redactar y usar un enunciado de la misión personal

Cuando penetramos profundamente en nosotros mismos y reorganizamos nuestros paradigmas básicos para ponerlos en armonía con principios correctos, creamos al mismo tiempo un centro efectivo que nos da poder y una óptica clara a través de la cual podemos ver el mundo. Podemos entonces centrar esa óptica en el modo en que nosotros, como individuos únicos, nos relacionamos con ese mundo.

Frankl dice que no inventamos sino que detectamos nuestra misión en la vida. Creo que todos tenemos un monitor o sentido interno, una conciencia moral, que nos permite percatarnos de nuestra singularidad y de las contribuciones específicas que podemos realizar. En palabras de Frankl: «Toda persona tiene su propia misión o vocación específicas en la vida... En ellas no puede ser reemplazada, ni su vida puede repetirse. De modo que la tarea de cada uno es tan única como su oportunidad específica para llevarla a cabo».

Cuando procuramos dar expresión verbal a ese carácter único, de nuevo recordamos la importancia fundamental de la proactividad y del trabajo dentro de nuestro círculo de influencia. Buscarle a nuestra vida algún significado abstracto en nuestro círculo de preocupación equivale a abdicar de nuestra responsabilidad proactiva, poner nuestra primera creación propia en manos de las circunstancias o de otras personas.

Nuestro significado viene de adentro. Para citar de nuevo a Frankl: «En última instancia, el hombre no debe preguntar cuál es el significado de su vida, sino reconocer que él mismo es el interrogado. En una palabra, cada hombre es interrogado por la vida, y sólo puede responder a la vida respondiendo por su propia vida; a la vida sólo puede responderle siendo responsable».

La responsabilidad personal, o proactividad, es fundamental para la primera creación. Volvamos a la metáfora informática: el primer hábito dice «Tú eres el programador». A continuación, el segundo hábito agrega: «Formula el programa». Mientras uno no acepte la idea de que es responsable, de que es el programador, no se dedicará a formular el programa.

Como personas proactivas, podemos empezar a dar expresión a lo que queremos ser y hacer en nuestras vidas. Podemos redactar un enunciado de nuestra misión personal, una constitución personal.

Un enunciado de misión no es algo que se escriba de la noche a la mañana. Requiere una introspección profunda, un análisis cuidadoso, una expresión meditada, y a menudo muchos borradores, hasta llegar a la forma final. Tal vez pasen varias semanas o incluso meses antes que usted se sienta realmente cómodo con él, antes que lo vea como expresión completa y concisa de sus valores y orientaciones más íntimos. Incluso entonces querrá revisarlo regularmente y efectuar cambios menores a medida que los años le procuren nuevas comprensiones o traigan consigo nuevas circunstancias.

Pero, en lo fundamental, su enunciado de misión se convierte en su constitución, en expresión sólida de su punto de vista y sus valores. Pasa a ser el criterio con el que se miden todas las otras cosas de su vida.

El proceso es tan importante como el producto. Escribir o revisar un enunciado de misión es algo que efectúa cambios en nosotros al obligarnos a pensar en nuestras prioridades con profundidad y cuidado, y a alinear nuestra conducta con nuestras creencias. Al hacerlo, otras personas empiezan a sentir que no estamos a merced de lo que nos sucede. Uno tiene un sentido de misión acerca de lo que está tratando de hacer, y ello le entusiasma.

Un centro de principios

Al centrar nuestra vida en principios correctos, creamos una base sólida para el desarrollo de los cuatro factores sustentadores de la vida.

Nuestra seguridad proviene entonces de saber que, a diferencia de otros centros basados en personas o cosas sujetas a cambios frecuentes e inmediatos, los principios correctos no cambian. Podemos depender de ellos.

Los principios no reaccionan ante nada. No enloquecen ni empiezan a tratarnos de otro modo. No se divorcian de nosotros ni se van con nuestros mejores amigos. No están ansiosos por conquistarnos. No pueden pavimentar nuestro camino con parches y remiendos rápidos. Su validez no depende de la conducta de otros, ni del ambiente ni de la moda del día. Los principios no mueren. No están un día aquí para irse al día siguiente.

Están a salvo de incendios, terremotos o robos.

Los principios son verdades profundas, fundamentales, verdades clásicas, denominadores comunes. Son hebras estrechamente entretejidas que atraviesan con exactitud, consistencia, belleza y fuerza la trama de la vida.

Incluso entre personas o circunstancias que parecen ignorarlos, podemos sentirnos seguros sabiendo que son más grandes que las personas y las circunstancias, y que han triunfado durante miles de años, una y otra vez. Lo que es más importante, podemos sentirnos seguros sabiendo que estamos en condiciones de aplicarlos a nuestras vidas, con nuestra propia experiencia.

Desde luego, no somos omniscientes. Nuestro conocimiento y comprensión de los principios correctos están limitados por nuestra propia falta de conciencia respecto de nuestra verdadera naturaleza y del mundo que nos rodea, y por el diluvio de filosofías y teorías tendenciosas que no guardan armonía con los principios correctos. Esas ideas se aceptarán durante una temporada, pero, lo mismo que en muchos otros casos anteriores, no habrán de durar, porque sus cimientos son falsos.

Somos limitados, pero podemos hacer retroceder los límites. La comprensión del principio de nuestro propio desarrollo nos permite escoger principios correctos con la confianza de que, cuanto más aprendamos, con mayor claridad podremos enfocar la óptica a través de la cual vemos el mundo. Los principios no cambian; la comprensión que tenemos de ellos, sí.

La sabiduría y la guía que acompañan a la vida centrada en principios provienen de mapas correctos, del modo en que las cosas son realmente, han sido y serán. Los mapas correctos nos permiten ver con claridad adonde queremos ir y cómo llegar allí. Podemos tomar nuestras decisiones usando los datos correctos que permitirán una realización posible y significativa.

El poder personal que surge de la vida centrada en principios es el poder de un individuo autoconsciente, inteligente, proactivo, no limitado por las actitudes, conductas y acciones de los demás ni por muchas de las circunstancias e influencias ambientales que coartan a otras personas.

La única limitación real del poder está constituida por las consecuencias naturales de los principios mismos.

Podemos elegir libremente nuestras acciones, basándonos en nuestro conocimiento de los Principios correctos, pero no tenemos la libertad de elegir las consecuencias de esas acciones. «No se puede levantar una punta del palo sin levantar también la otra.»

Los principios siempre tienen consecuencias naturales. Hay consecuencias positivas cuando vivimos en armonía con ellos. Las consecuencias son negativas cuando los ignoramos. Pero como esos principios se aplican a todo el mundo (se tenga o no conciencia de ello) esta limitación es universal. Y cuanto más sabemos de los principios correctos, mayor es nuestra libertad personal para actuar con sabiduría.

Al centrar nuestras vidas en principios intemporales constantes, creamos un paradigma fundamental de la vida efectiva. Es el centro que sitúa en perspectiva a todos los otros centros.

Recuerde que su paradigma es la fuente de la que fluyen sus actitudes y conductas. Un paradigma es como un par de lentes; afecta el modo en que lo vemos todo en la vida. Si miramos las cosas a través del paradigma de los principios correctos, lo que vemos será espectacularmente distinto de lo que se percibiría a través de cualquier otro paradigma centrado.

Para comprender rápidamente las diferencias que su centro determina, consideremos el ejemplo de un problema específico tal como aparece a través de los diferentes paradigmas. Mientras lee, trate de ir poniéndose cada par de lentes. Trate de sentir las respuestas que surgen de los diferentes centros.

Supongamos que esta noche ha invitado a su esposa a un concierto. Usted tiene las entradas, ella está entusiasmada. Son las cuatro de la tarde, en la oficina.

De pronto, su jefe le llama y le dice que necesita su ayuda durante unas cuantas horas para preparar una reunión importante que tendrá lugar a las 9 de la mañana del día siguiente.

Si usted está mirando a través de lentes centrados en el cónyuge o en la familia, su principal preocupación será su mujer. Tal vez le diga al jefe que no puede quedarse, y la llevará a ella al concierto, en un esfuerzo por hacerla feliz. Quizá sienta que tiene que quedarse para mantenerse en su puesto, pero lo hará de mala gana, ansioso por la posible reacción de su mujer, tratando de justificar su decisión y protegerse de la frustración o irritación de su esposa.

Si usted está mirando a través de una lente centrada en el dinero pensará sobre todo en las horas extras que le pagarán y en la influencia que puede tener en un ascenso potencial el hecho de que se quede a trabajar hasta tarde. Tal vez llame por teléfono a su esposa y le diga que tiene que quedarse, dando por sentado que ella comprenderá que los requerimientos económicos son prioritarios.

Si usted está centrado en el trabajo, probablemente piense en la oportunidad que se le presenta. Podría ganar algunos puntos con el jefe y ascender en su carrera. Tal vez se alegre de poder trabajar más de lo estipulado, como prueba de lo trabajador que es. ¡Su esposa estará orgullosa de usted!

Si usted está centrado en las posesiones pensará en las cosas que podrá comprarse con lo que le paguen por las horas extras, o considerará las ventajas que obtendrá su reputación en la oficina por el hecho de que se quede a trabajar hasta tarde. Todos sabrán mañana lo noble, sacrificado y dedicado que es usted.

Si usted está centrado en el placer, lo probable es que rechace el trabajo y vaya al concierto, aunque a su mujer le hubiera gustado que se quedara a trabajar. ¡Usted se merece una noche de diversión!

Si usted está centrado en los amigos, su decisión se verá influida por el hecho de que haya invitado o no a algunos amigos a ir al concierto. O de que sus amigos de la oficina también se queden a trabajar.

Si usted está centrado en los enemigos, puede que se quede porque sabe que de ese modo obtendrá una considerable ventaja sobre una persona de la oficina que cree ser el principal recurso de la compañía. Mientras ella se divierte, usted estará trabajando como un esclavo, haciendo su propia tarea y además la de ella, sacrificando su placer personal por el bien de la compañía que ella se permite ignorar alegremente.

Si usted está centrado en la Iglesia, podría verse influido por los planes de otros miembros de la Iglesia que proyectan asistir al concierto, por el hecho de que algunos miembros de la Iglesia trabajen o no en su misma oficina o por la naturaleza del concierto (el Mesías de Haendel sería más prioritario que un concierto de rock).

Su decisión podría también verse afectada por lo que usted piensa que haría «un buen miembro de la Iglesia», y por la circunstancia de que usted considerara el trabajo como «servicio» o como «búsqueda de riquezas materiales».

Si usted está centrado en sí mismo, sopesará qué le conviene más. ¿Sería mejor para usted salir esa noche? ¿O ganar unos puntos con el jefe? Su principal preocupación será el efecto que pueden ejercer en usted mismo las diferentes opciones.

Cuando consideramos los diversos modos de ver un hecho único, ¿puede sorprender que en nuestras interacciones encontremos problemas de percepción del tipo «joven/anciana»? ¿Comprende el lector cuan esencialmente nos afectan nuestros centros? ¿Cómo afectan nuestras motivaciones, nuestras decisiones cotidianas, nuestras acciones o, en demasiados casos, nuestras reacciones, nuestras interpretaciones de los hechos? Por ello resulta tan importante identificar el propio centro. Y si ese centro no nos permite ser personas proactivas, es fundamental para la efectividad operar los cambios de paradigma necesarios para crear un centro que sí lo haga.

Como persona centrada en principios, usted trata de tomar distancia respecto de la emoción de la situación y de los otros factores que influirían en usted, y evalúa las opciones. Atendiendo al todo equilibrado (las necesidades laborales, familiares, las otras necesidades que puedan estar involucradas y las posibles implicaciones de las diversas decisiones alternativas) tratará de llegar a la mejor solución, teniendo en cuenta todos los factores.

Ir al concierto o quedarse trabajando es en realidad sólo una pequeña parte del problema de tomar una decisión efectiva. Desde algunos otros centros podría hacerse la misma elección. Pero cuando uno parte de un paradigma centrado en principios existen varias diferencias importantes.

Primero, no actúan sobre usted otras personas o las circunstancias. Uno elige proactivamente lo que determina como mejor alternativa. Toma su decisión con conciencia e inteligencia.

Segundo, usted sabe que su decisión es más efectiva porque se basa en principios con resultados predecibles a largo plazo.

Tercero, lo que usted elige hacer fortalece sus valores vitales más profundos. Quedarse trabajando para superar laboralmente a alguien de la oficina supone pasar una noche totalmente distinta que si uno se queda porque valora la efectividad del jefe y desea auténticamente contribuir al bienestar de la empresa. Las experiencias que se sienten cuando uno pone en práctica las propias decisiones adquieren calidad y significado en el contexto de nuestra vida entendida como un todo.

Cuarto, usted puede comunicarse con su esposa y su jefe dentro de las fuertes redes que ha creado en sus relaciones interdependientes. Como es independiente, puede ser efectivamente interdependiente. Podría delegar todo lo delegable de la tarea, y terminar antes el resto.

Por último, usted se sentirá cómodo con su decisión. Sea cual fuere, podrá concentrarse en ella y disfrutarla.

Puesto que es una persona centrada en principios, ve las cosas de otro modo. Y como ve las cosas de otro modo, también piensa y actúa de otra manera. Tiene un alto grado de seguridad, guía, sabiduría y poder, que fluyen de un núcleo sólido y constante; por lo tanto, ha aumentado una vida altamente proactiva y efectiva.

Identificando su propio centro

Pero, ¿dónde se sitúa usted? ¿Qué hay en el centro de su propia vida? A veces no es fácil darse cuenta.

Quizás el mejor modo de identificar su propio centro consista en examinar atentamente los factores que sustentan su vida. Si usted puede identificarse con una o más de las descripciones que siguen, estará en condiciones de seguirla hasta el centro del que fluye, un centro que puede estar limitando su efectividad personal.

Lo más frecuente es que el centro real de una persona represente alguna combinación de estos y/u otros centros posibles. La mayor parte de los individuos son en gran medida el resultado de una variedad de influencias que inciden en sus vidas. Según sean las condiciones externas o internas, un centro en particular puede activarse hasta que queden satisfechas las necesidades subyacentes. Entonces otro centro se convierte en la fuerza emergente.

Cuando una persona fluctúa de un centro a otro, el relativismo resultante es como avanzar en la vida subiendo y bajando por una montaña rusa. En un momento se está alto, en el momento siguiente bajo, y uno hace esfuerzos por compensar una debilidad sacando fuerzas de otra debilidad. No hay ninguna dirección consistente, ninguna sabiduría persistente, ninguna fuente constante de poder, ni ningún sentido del valor y la identidad personal, intrínseco.

Desde luego, lo ideal es crear un centro claro del que pueda obtenerse sistemáticamente un alto grado de seguridad, guía, sabiduría y poder, que haga posible la proactividad y dé congruencia y armonía a todos los aspectos de la vida.